Основные методы мотивации персонала. Современные системы мотивации труда

Успешное развитие бизнеса предполагает, что каждый работник, работающий в организации, должен быть заинтересован в результатах своего труда. Чтобы этого достичь, руководители организации должны применять специальные методы мотивации персонала. Их использование должно быть индивидуальным, иначе конечная цель может быть не достигнута.

Общая информация

Мотивация персонала в организации представляет собой комплекс мер, направленных на стимулирование работы сотрудников с целью развития организации, в которой они работают.

Руководство должно стремиться удовлетворить личностные, физиологические и социальные потребности работников в первоочередном порядке.

По каким причинам снижается мотивация?

Многие сотрудники, приходя на работу, полны инициатив. Однако при неосуществлении трудовой мотивации персонала может прийти разочарование в своей работе. Это происходит по ряду причин:

  1. Сильное вмешательство руководства в деятельность конкретного работника.
  2. Нет поддержки со стороны организации, отсутствует психологическая помощь.
  3. Отсутствует информация, которая необходима для эффективной трудовой деятельности.
  4. Руководителя организации мало интересуют вопросы сотрудников.
  5. Между руководством организации и сотрудниками отсутствует обратная связь.
  6. Сотрудник может неправильно оцениваться руководителем.
  7. Остающаяся неизменной в течение длительного времени оплата труда.

В результате этого у сотрудников возникает чувство необходимости выполнения работы, как обязанности для своего существования, но исчезают инициативность, гордость, стремление к карьерному росту.

Чтобы избежать всего этого, необходимо осуществлять мотивацию труда персонала.

Этапы потери интереса к труду

Считается, что интерес к труду исчезает в течение 6 последовательных стадий:

  1. Растерянность. Здесь сотрудник начинает испытывать первые признаки стресса. Он не понимает, что у него не получается. Общение с коллегами продолжается, возможен даже вариант выхода на более интенсивную работу, что может привести к большему стрессу.
  2. Раздражение. Некоторые руководители дают в один день одни указания, а в другой - другие. Это начинает вызывать раздражение у сотрудников. Производительность труда на этом этапе еще может возрастать, но растет раздражение.
  3. Надежды в подсознании. Сотрудник уверяется в том, что в том, что у него не получается что-то на работе, виноват начальник. Он ждет, когда руководитель допустит промашку, чтобы показать тому свою правоту. Производительность труда остается на прежнем уровне.
  4. Разочарование. Здесь уже производительность труда снижается до минимальной. Возродить интерес у сотрудника к работе достаточно тяжело, но еще не все потеряно. Работник еще надеется, что руководитель обратит на него внимание.
  5. Стремление и готовность к сотрудничеству сводится к нулю. Здесь сотрудник выполняет только то, что ему положено. Ряд сотрудников начинают относиться к работе с пренебрежением. Начинают портиться отношения с подчиненными, коллегами. Интерес к работе потерян, важно сохранить самоуважение.
  6. Заключительный этап. Работник, потерявший интерес к работе, переходит в другую компанию или относится к работе как к ненужной для него лично, но необходимой для существования. С сожалением можно отметить, что большое количество работников трудится сегодня по второму варианту.

Все это обусловливает необходимость применения специальных методов, призванных осуществить мотивацию персонала в организации.

Теория мотивации

Согласно этой теории, большинство мотивов находится в сфере бессознательного. При этом сознательное поведение персонала организации является мотивированным. Менеджер должен уметь определять потребности сотрудников организации и мотивировать их к выполнению тех задач, которые необходимы для повышения эффективности деятельности организации.

При этом мотивирование не должно быть статичным, должно осуществляться постоянное совершенствование мотивации персонала.

Мотивация деятельности персонала должна ориентироваться на каждого индивида.

Психологи выделяют три вида направленности - на себя, на задачу и на других людей. Сотрудники, в основном, направлены на себя, а руководители хотят, чтобы работники были направлены на задачу. Отсюда и вытекает задание менеджера, заключающееся в обеспечении эффективного выполнения работниками своих обязанностей для достижения требуемой для организации задачи. Чтобы выполнить ее, необходимо стимулировать сотрудников.

Между мотивацией и стимулированием персонала существует небольшая разница. Стимул с точки зрения психологии - это внешнее воздействие на человека, а мотив - внутреннее.

Классификация методов

Все методы мотивации персонала подразделяются на две большие группы: материальные и нематериальные.

Использование руководством конкретных методов определяется тем, что оно хочет достичь. В случае необходимости увеличения показателя реализации используют материальную мотивацию, представляющую доплату работнику в виде процента за продажу. Если же необходимо поднять моральный дух работников, то руководитель намечает проведение корпоративных соревнований или совместных тренингов.

Однако редко когда удается обойтись применением только одних методов мотивации. В основном используется их сочетание. В этом случае говорят о системе мотивации персонала.

Методы материального стимулирования

Мотивация непосредственно связана со стимулированием работников, поэтому во многих случаях эти два понятия объединяют в одном и говорят о мотивации и стимулировании персонала.

Рассмотрим методы материальной мотивации и стимулирования:

  • Индивидуальные денежные бонусы. В основном, работа осуществляется командой, но не вся команда работает равномерно. Одни работники работают больше, вкладывают больше сил, навыков, умений, а другие - меньше. Поощрение активных работников в денежной форме может послужить методом их стимулирования для саморазвития, а также методом мотивации персонала, занимающего менее активную позицию. При применении данного метода на предприятии возможно удержать наиболее квалифицированные кадры, что будет способствовать росту и развитию предприятия.
  • Процент от реализации направлен на мотивацию персонала в организации, занимающихся реализацией недвижимости, парфюмерно-косметических товаров, бытовой техники, мобильных устройств или продвижением товара. Данные проценты могут оплачиваться непосредственно в заработной плате или быть премией к ней. Таким образом, персонал становится заинтересованным в реализации как можно большего объема продукции (товаров, работ или услуг).
  • Выплаты премий за качественно выполненную работу, перевыполнение запланированного, внедрение ноу-хау, принесших для организации реальную выгоду. Этот метод применяют руководители тех организаций, где конечная цель деятельности коммерческой организации зависит от количества и качества выполненной работы. Такие премии могут выплачиваться за какие-либо новаторские проекты, при реализации которых привлекаются новые клиенты.
  • Перераспределение прибыли. Данный метод похож на первый, однако здесь перераспределяется прибыль, полученная организацией. Перераспределение может осуществляться равномерно между всеми сотрудниками или большая доля может быть распределена в пользу тех сотрудников, которые вносят больший вклад в общее дело.

Нематериальный принцип

Чтобы стимулировать рабочий процесс в организации, можно использовать не только материальные, но и нематериальные методы, которые лучше всего применять в комплексе, поскольку увеличение только заработной платы начинает постепенно разлагать сотрудников, у них начинает пропадать тяга к саморазвитию. К методам нематериальной мотивации персонала относятся:

  1. Доведение до сведения работников информации о динамике развития организации, ее планах и перспективах, что может послужить одним из стимулов к выполнения своих задач более ответственно.
  2. Публичное признание лучших работников. Ярким примером мотивации персонала может служить проведение конкурса на лучший проект организации, в котором будет выбран победитель, который получит соответствующий знак отличия, а еще лучше, если о нем будет сделан специальный репортаж с освещением его деятельности в СМИ.
  3. Поздравление работников с праздниками, организация корпоративных тренингов, предоставление путевок.

При этом необходимо постоянно совершенствовать мотивацию персонала, поскольку однообразные методы быстро приедаются, становятся обыденными.

Управление мотивацией персонала

Главная цель менеджмента мотивации - создать такую систему, при которой цели, стоящие перед организацией достигались при совместном удовлетворении потребностей ее работников. В этом случае каждый сотрудник будет нацелен на улучшение работы организации, потому что это непосредственно влияет на его доход, удовлетворение интересов и потребностей.

Цели управления мотивацией:

  • улучшение экономических показателей деятельности организации;
  • сокращение текучки кадров;
  • улучшение лояльности сотрудников при увеличении степени их вовлеченности;
  • создание команды менеджеров, которые должны осуществлять постоянный мониторинг и совершенствование системы мотивации персонала.

Эти цели должны быть конкретизированы по организации, ее подразделениям и по каждому сотруднику индивидуально.

Мотивация и стимулирование персонала возможно достичь при привлечении работников к управлению. Однако здесь могут быть получены и противоположные результаты по сравнению с ожидаемыми, если такая мотивация будет направлена на сотрудников люмпенизированного типа.

Принципы мотивации

Мотивация персонала на предприятии должна осуществляться не просто ради того, что так надо, а для эффективного мотивирования, которое может быть достигнуто только при соблюдении менеджментом организации определенных принципов:

  1. Интересы работников при мотивации должны учитываться, но при этом должны учитываться и возможности предприятия.
  2. Инструменты мотивации должны основываться на принципах справедливости и объективности.
  3. Применение инструментов мотивации должно сопровождаться коротким временным лагом между выполненной работой и вознаграждением за эту работу.
  4. Программа мотивации должна быть доведена до всех сотрудников компании.
  5. При использовании методов мотивации необходимо учитывать особенности каждого сотрудника.
  6. Менеджмент организации должен сам или при помощи делегирования данных полномочий опрашивать сотрудников на предмет их мотивированности.

Мотивационная программа на предприятии должна постоянно подвергаться анализу, что делает ее эффективной.

Индивидуальные методы мотивации

Как уже говорилось выше, достижение целей мотивации возможно в том случае, если применяются индивидуальные методы мотивации.

К этим методам относятся:

  • Материальные бонусы работникам за выполнение поставленной задачи. Каждая организация сама устанавливает критерии премирования сотрудников. Каждый человек заинтересован в большей оплате своего труда, поэтому он будет стремиться выполнять предписания руководителя.
  • Работа в течение определенного промежутка времени без ухода на больничный. Этому способствуют занятия спортом, отказ от вредных привычек, что может поощряться специальными денежными выплатами конкретным работникам, а также тем сотрудникам, которые просто не уходили на больничный.
  • На тяжелых производствах необходимо предоставлять работникам полный социальный пакет, чтобы они чувствовали, что в случае временной потери трудоспособности они будут защищены, что позволит им более качественно выполнять свою работу.
  • Обучение и переобучение сотрудников по мере появления новых знаний. Это способствует саморазвитию работников, а организация может получать специалистов широкого профиля.
  • Знаки отличия, награды, кубки и другие поощрения относятся к нематериальным методам мотивации. По итогам выполнения какой-либо работы выделяются определенные сотрудники, что способствует поднятию их морального духа и стремлению к совершенствованию.

Проблемы мотивации

Управление мотивацией персонала предполагает наличия грамотного менеджмента. Однако сегодня в отечественных предприятиях существуют проблемы мотивации, которые подлежат устранению в случае желания руководителя обеспечить эффективную деятельность организации.

К таким проблемам относятся:

  1. Правовые проблемы. Сотрудники организации очень часто слабо владеют нормативно-правовой базой в области трудового законодательства, что позволяет некоторым руководителям осуществлять давление на данных работников и унижать их. В результате мотивация персонала на предприятии снижает свою эффективность, работники перестают получать удовлетворение от трудового процесса.
  2. Проблемы экономики. Многие руководители полагают, что работникам достаточно выплачивать заработную плату. Однако при отсутствии различных поощрений как материального, так и нематериального характера, сотрудники организации теряют инициативу, снижается производительность труда, что отрицательно сказывается на эффективности работы организации.
  3. Проблемы нравственности. Работники отечественных предприятий всегда отличались тем, что приносили с работы домой то, что плохо лежит. В основном эти действия караются серьезными антимотивационными действиями - различными штрафами, наказаниями.

В заключение

Таким образом, мотивация персонала на предприятии представляет собой достаточно сложную задачу. Она требует применения индивидуального подхода к каждому сотруднику, что очень затруднительно для менеджеров. Основными методами мотивации являются материальные. Однако их необходимо сочетать с нематериальной мотивацией персонала, что позволит более эффективно воздействовать на подсознание работников, и повысит эффективность работы организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Приложения

Введение

Давно известно, что люди работают не только за деньги. Сотрудники могут получать приличную, заработную плату - и все же ненавидеть свою профессию, род деятельности, компанию-работодателя... Почему? Скорее всего, руководство организации использовало неподходящую для данных сотрудников систему мотивации. Как выбрать мотиваторы, чтобы увлечь человека трудом? Мотивация - это личные потребности и ценности человека, которые либо укладываются в систему ценностей компании-работодателя, либо нет. Человеческие потребности можно удовлетворить разными способами.

Актуальность темы исследования курсового проекта обоснована тем, что в настоящее время многие руководители компаний большой акцент делают на техническом оснащении, цене и ассортименте и не уделяют достаточного внимания методам управления трудовой мотивацией своих сотрудников. Организация это, прежде всего люди, от заинтересованности в успехе своей деятельности зависит и успех всей компании в целом. Особое внимание необходимо уделять разработке мотивационной системы. Мотивационная система является средством, позволяющим оптимально использовать материальные ресурсы, использовать весть имеющийся трудовой потенциал предприятия. Эффективное управление персоналом становится новой и одной из важнейших задач для руководства российских предприятий торговли в современной действительности.

В управлении современной компанией все большее значение приобретают различные возможности и схемы мотивации сотрудников. Мотивационная среда на прямую влияет на обеспечение оптимального использования ресурсов и кадрового потенциала предприятия. Основной целью мотивирования остается получение максимальной отдачи трудовых ресурсов предприятия, что позволяет увеличить эффективность деятельности, повысить доходность предприятия.

Цель исследования является исследование системы мотивации персонала на предприятии на примере ЗАО "УМКА-ФАМКЭР", предложить и обосновать возможности совершенствования существующей системы мотивации.

Для достижения цели исследования необходимо решить ряд задач:

Рассмотреть теоретические основы мотивации персонала;

Провести анализ и оценку современных методов мотивации;

Провести оценку персонала на исследуемом предприятии;

Исследовать систему мотивации на исследуемом предприятии;

Предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия и обосновать их.

Объектом исследования выступает предприятие ЗАО «УМКА-ФАМКЭР»

Предмет исследования управление системой мотивации персонала.

Информационную базу исследования составляют технико-экономические показатели деятельности предприятия, статистические данные, а также труды и положения зарубежных и российских исследователей управления персоналом.

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты, выводы и предложения доведены до уровня конкретных рекомендаций и положений, позволяющих совершенствовать методы мотивации персонала на современных предприятиях.

Объем и структура работы. Курсовой проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 13 наименований. Проект содержит 5 таблиц и 7 рисунков, а также 2 приложения.

1. Теоретические основы мотивации и стимулирования работников

1.1 Современная система мотивации персонала

Система мотивации очень широкое понятие, можно долго перечислять различные инструменты, которые лежат в основе популярных систем мотивации, такие как КТУ (коэффициент трудового участия), КПЭ (ключевые показатели эффективности), трейдинг, кафетерий льгот и другие. Если обратиться к научным трудам А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда, можно увидеть, что в основе систем мотивации лежат потребности человека. Соответственно, для построения любой системы мотивации нужно ответить на вопрос, какие потребности вам необходимо удовлетворить, чтобы добиться результата. Если вы хотите описать систему мотивации, определите разрезы, в рамках которых вы хотите построить свой анализ. Например, материальная или нематериальная; краткосрочная (от месяца до года) или долгосрочная (свыше года); направленная на достижение результата (КПЭ) или изменяющая поведение людей (поведенческие компетенции).

Систему мотивации составляют материальная и нематериальная части. Если с материальной частью все более-менее понятно - системы бонусов и премий, завязанные на непосредственную продуктивность сотрудника, используемые в разнообразных комбинациях, то с нематериальной частью все значительно сложнее. Она привязана к философии компании и стилю управления. В авторитарной системе, как правило, это система штрафов и жесткого контроля, что является малоэффективным. При демократическом стиле управления возможно все что угодно, вплоть до досок почета или каких-то соревнований с целью удовлетворения потребности в признании, успехе. Также к системе мотивации можно отнести предоставление услуг сотруднику - социальный пакет, например. Относить ли это к материальным стимулам, остается на усмотрение руководителя. Наиболее оптимальным кажется предоставление социального пакета по системе кафетерия, при которой максимально удовлетворяются индивидуальные мотивы сотрудника. В этом случае расширяется набор услуг, которые предоставляются сотруднику при работе в компании, а он в свою очередь может выбрать на определенный лимит те, что больше его интересуют. Так, кто-то захочет посетить фитнес-клуб, а кто-то предпочтет курсы иностранного языка. Данная система самая красивая, но, к сожалению, самая редкая ввиду своей трудоемкости Готовчикова Е., Петрова А."Управление персоналом", 2012, N 16 .

Системы мотиваций с премированиями, бонусами или премиями-призами встречаются, наверное, в каждой второй компании, но работают они по-разному. Где-то это действительно мотивирует, а где-то сотрудники просто не понимают, что им нужно сделать, чтобы получить приз, или планки для достижения бонусов завышены. Сейчас все более популярны системы мотивации с градацией поощрений - например, обучение, поход в кино (боулинг), турпоездки, дополнительные дни к отпуску... Это довольно эффективно и продуктивно, так как позволяет учесть интересы гораздо большего количества людей.

Мотивация коллектива - задача не одного человека - менеджера по персоналу или генерального директора, а всего руководящего состава, от того же директора до самого младшего начальника. Без активного участия всех руководителей любая самая совершенная система не сможет выполнить своего назначения, а процесс ее внедрения будет очень болезненным и малоуспешным.

И, конечно же, обязательно нужно получать обратную связь от сотрудников, ведь именно для них строится любая система мотивации.

Чаще всего разработка систем мотивации ложится на плечи грамотного менеджера по персоналу. Хотя в идеале это должно быть совместной разработкой HR с непосредственным руководителем. Никто, кроме руководителя, не знает, что именно нужно его сотрудникам. Он работает с людьми и знает их ситуацию, их нужды. Но для этого необходимо быть внимательным к людям, а внимание требует усилий и умений. Хороший руководитель понимает, что счастливый человек работает лучше, чем тот, которого принуждают, - такова человеческая природа.

Так, чем сильнее руководитель, тем более он склонен к разработке систем мотивации и их внедрению, а не к разработке систем штрафов и жесткого контроля дисциплины.

Одни из наиболее частых ошибок - это, во-первых, мнение руководителей, что систему мотивации можно создать один раз и на всю жизнь. На самом деле однажды созданную систему нужно постоянно дорабатывать и развивать Шапиро С.А. Мотивация. М.: ГроссМедиа, 2008. -- 224 с. .

Во-вторых, слишком завышенные ожидания от системы. Да, КПД работников при грамотно созданной системе мотивации увеличится, уменьшится текучка, но не стоит ждать увеличения эффективности в разы.

В-третьих, мотивация обязательно должна быть прозрачна, понятна всем сотрудникам и выполнять роль связующего звена между целями и задачами компании и интересами работников.

При неграмотно разработанной мотивации компания может не только понести финансовые затраты, но и, что хуже, просто демотивировать работников.

Самая типичная ошибка - это финансовая мотивация "в минус". Из таких компаний бегут, и таким компаниям не отдаются и не служат. Еще одна типичная ошибка характерна для излишне либеральных компаний и заключается в отсутствии каких-либо правил. Тогда вся мотивация происходит по принципу "пойду к директору и попрошу". В этом случае человек не видит ориентиров, у него не возникает понятия об ограничениях. Со временем сотрудники воспринимают поощрение не как благо, а как обязанность руководства. А необходимость просить становится демотивирующим фактором. Главное - найти баланс, не всегда нужно копировать все, что есть на рынке: если внедрить сразу все передовые элементы материальной и нематериальной мотивации, это не гарантирует, что можно получить самый замотивированный персонал. Также очень многое зависит от руководителей. Если первое лицо компании не разделяет и не верит в существующую систему мотивации, наивно ожидать, что в нее поверят остальные сотрудники.

Менталитет, традиции и культура оказывают огромное влияние на личность человека. Региональный, еще один немаловажный фактор, который следует учитывать при создании системы мотивации, - это территориальность. Если говорить о региональных офисах, то тут, помимо грамотного учета "вилки" заработных плат, нужно учитывать такие факторы, как разница часовых поясов, социальный пакет, актуальный для того или иного региона, и отсутствие информационного изолирования от головного офиса.

Размер бизнеса. Безусловно, чем меньше компания, тем проще создать систему мотивации. В небольших компаниях, в которых каждый сотрудник на виду, проще подобрать индивидуальные мотиваторы.

Гендерные, возрастные и прочие. Конечно, отличия в мотивации мужчин и женщин невелики, но они есть. Нужно учитывать, что для женщины синица в руках предпочтительнее журавля в небе (лучше небольшая премия сегодня, чем большая, но через год). Женщин нужно хвалить за любые мелочи, за промежуточные, небольшие успехи в работе. Ну и, конечно же, для женщин семья всегда на первом месте, поэтому иногда лучше идти на уступки (например, отпустить домой пораньше), и это вернется в виде продуктивной работы в знак благодарности.

В любом случае задача сводится к формированию баланса между максимальным удовлетворением индивидуальных потребностей и обобщением потребностей всех сотрудников в группы. Только так можно достичь эффективной системы мотивации с экономией ресурсов, на это затраченных.

Для того чтобы избежать экстренного процесса перепроектирования системы мотивации и превратить его просто в плановый, нужно постоянно заниматься ее корректировкой. Корректировка должна быть если не непрерывной, то, по крайней мере, цикличной. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы мотивации и ее соответствие целям и задачам бизнеса.

Систему мотивации необходимо менять в тот момент, когда она не отвечает запросам бизнеса, когда затраченные деньги или усилия больше не оправдываются. Компании без мотивации - это как лодка в открытом море. Пока нет шторма, она на плаву. Так и компания без мотивации - существует, пока на нее нет никакого внешнего воздействия. Но стоит появиться каким-либо трудностям, и ей настанет конец. А грести к берегу будет некому, да и незачем, ведь рядом в любой момент может оказаться корабль, экипаж которого с радостью возьмет к себе на борт.

Не бывает компании баз мотивации, как не бывает людей без потребностей. Раз люди остаются работать в компании, значит, какие-то их потребности удовлетворяются. В предельном случае это потребность в безопасности - человек просто боится выйти в большой мир и найти новую работу, пусть и неосознанно. В компании может не быть развитой и прозрачной системы, но даже своевременная выплата зарплаты - это уже элемент мотивации.

В целом, что очень важно вложиться в грамотное построение системы мотивации, и тогда каждая индивидуальная мотивация будет удовлетворена. Такая система сможет учитывать все (или значительное) многообразие факторов, влияющих на мотивацию работников к эффективной работе.

1.2 Методы мотивации персонала организации

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

Рассмотрим основные методы мотивации.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других -- больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания -- это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей -- наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения -- это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации -- также важнейший инструмент экономического стимулирования. Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне. Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации. Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях и т.д.

Материальная не денежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными -- все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

Вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

Вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

В заключении первой главы можно отметить, что система мотивации представляет собой комплекс мероприятий направленный на управление и стимулирование деятельности сотрудников предприятия, способствующий стабильной и эффективной деятельности предприятия. Создание и внедрение системы мотивации - сложный и долгий процесс, к которому нужно подходить, учитывая как интересы работодателя, так и интересы работников.

2. Анализ системы мотивации сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

Компания ЗАО «Умка - ФАМКЭР» с 1992 года является дистрибьютором детского питания. Свою деятельность компания начала практически при полном отсутствии ресурсов, но уже в течение года арендовала двенадцать отделов сети «Детский мир

ЗАО «Умка-ФАМКЭР» является официальным дистрибьютором более чем 30 зарубежных и отечественных производителей. Сегодня штат сотрудников насчитывает более 260 человек

Организационная структура ЗАО «УМКА-ФАМКЭР» представлена на рис. 1.

Рис. 1 - Организационная структура ЗАО "УМКА-ФАМКЭР"

Как видно из рисунка 1 на предприятии применена линейная структура управления, то есть руководители подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель отвечает за весь объем деятельности. Передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, то есть осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Основные финансовые результаты деятельности ЗАО "Умка-ФАМКЭР" за два года приведены ниже в таблице 1.

Таблица 1. Основные финансовые результаты деятельности ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

Показатель

Значение показателя, тыс. руб.

Изменение показателя

Средне-годовая величина, тыс. руб.

1. Выручка

2. Расходы по обычным видам деятельности

3. Прибыль (убыток) от продаж

4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате

5. Прибыль до уплаты процентов и налогов

6. Проценты к уплате

7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее

8. Чистая прибыль (убыток)

За период с 01.01.2012 по 31.12.2012 годовая выручка равнялась 1 750 858 тыс. руб. Изменение выручки за весь анализируемый период составило +86 105 тыс. руб. За период 01.01-31.12.2012 значение прибыли от продаж составило 31 084 тыс. руб. Финансовый результат от продаж за два последних года сильно снизился (на 20 862 тыс. руб., или на 40,2%).

В аспекте темы исследования необходимо провести анализ структуры и обеспеченности персонала ЗАО «Умка-ФАМКЭР». Информация о структуре персонала ЗАО "Умка-ФАМКЭР" представлена в таблице 2 по состоянию на 01.01.2013 год. Анализируя таблицу 2 можно выделить следующее: средняя численность сотрудников ЗАО «Умка-ФАМКЭР» в течение исследованного периода немного, но увеличивается, так в 2012 году численность сотрудников составила 267 человек, а в 2010 году составляла на 7 человек меньше - 260 человек. Структура персонала ЗАО «Умка-ФАМКЭР» на протяжении трех лет остается в одной пропорции, так основная масса сотрудников представляет собой служащих, т.е. персонал, отвечающий за поставку и сбыт товаров, заключение договоров, следующая категория это рабочие.

Таблица 2. Анализ численности и структуры персонала предприятия

Показатели

В ср, за 3 года

Отклонение

Средняя численность персонала

Занятые в основной деятельности, в т.ч.:

Служащие, в т.ч.

Руководители

Специалисты

Сотрудник по неосновной деятельности

Отдельно хотелось бы отметить, что к категории рабочих относятся, работники складов и транспортного участка, к категории служащих относятся менеджеры среднего звена, основным видом деятельности которых является управление и регулирование движения товара от поставщика к конечному потребителю, снабжение и сбыт продукции. Подобная структура персонала характерна для предприятий оптовой торговли, к которым относится ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

Таблица 3. Анализ движения персонала на ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

Показатели

Отклонение

Отношение, 2012 к 2010

В среднем за 3 года

Средняя численность персонала

Принято сотрудников

Выбыло сотрудников, в т.ч.

Уволено по собственному желанию

Уволено за дисциплинарные нарушения

оборот по приему

оборот по выбытию

общий оборот

текучесть кадров

постоянство кадров

Исходя из приведенной выше таблицы можно отметить следующие тенденции: средняя численность персонала компании увеличивается, так в 2012 году на работу было принято 20 человек, однако и 16 человек выбыло из состава сотрудников ЗАО «Умка-ФАМКЭР», аналогичная ситуация наблюдается и в предшествующих годах: 2011 г. принято 17, уволено 14 человек, в 2010 г. принято 15, уволено 13 человек. Необходимо отметить, что основную долю уволенных сотрудников составляют те, которые проработали меньше года, что может свидетельствовать о недостаточных мерах по адаптации новых сотрудников, недостаточности мотивации для работы на данном предприятии. Особенно тревожным для руководства должно стать увеличение оборота по выбытию сотрудников на 19,85% в 2012 г по сравнению с 2010 г на фоне сокращения коэффициента постоянства кадров.

Заработная плата работников ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" начисляется в соответствии с должностным окладом. Годовой фонд заработной платы вычисляется по следующей формуле:

где ФЗП г - фонд заработной платы за год,

Месячный фонд заработной платы. Исходя из приведенной выше формулы, можно рассчитать фонд заработной платы работников ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" за 2010, 2011 и 2012 годы, опираясь на данные из расчета, согласно штатного расписания.

ФЗП г (2010 год) = 2838000 х 12 = 34056,00 тыс.руб.

ФЗП г (2011 год) = 3103080 х 12 = 37236,96 тыс.руб.

ФЗП г (2012 год) = 3712990 х 12 = 44555,88 тыс.руб.

Таблица 4. Анализ средней заработной платы ЗАО "УМКА-ФАМКЭР"

По данным таблицы видно, что фонд заработной платы возрастает с каждым годом и составляет в 2010 году 53664 тысячи рублей, в 2011 - 57754,8 тыс.руб., в 2012 - 62478 тысяч рублей. Это говорит о том что появляются дополнительные денежные средства для заработной платы, следовательно ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" исполняет свои функции, что в первую очередь показывает хороший подбор персонала.

2.2 Исследование системы мотивации на ЗАО «Умка-ФАМКЕР»

На исследуемом предприятии используется система мотивации соединяющая в себе несколько методов. Так основными методами мотивации персонала ЗАО "Умка-ФАМКЭР" являются материальные методы и нематериальные.

В компании применяются следующие способы материальной мотивации:

Сотрудники получают "белую" заработную плату, которая гарантирует сотрудникам все социальные льготы, полагающиеся им по закону (оплата больничных, декретный отпуск и пр.).

В компании происходит повременная оплата и расширение доли поощрительных выплат.

Премия начисляется при условии выполнения плана итогам прибыли от производства за месяц. Размер премии с 2013 г. корректируется: в случае перевыполнения (недовыполнения) плана, премия увеличивается (уменьшается) за каждый процент плюс один процент, но не более 10 %.

Среди основных показателей премирования на предприятии ЗАО «Умка - ФАМКЭР» можно выделить следующие:

Выполнение, перевыполнения плана продаж;

Низкие издержки товарооборота (порча товара, расход);

Выполнение плана по обеспечению качества товара;

Заключение новых договоров на поставку или продажу;

Качественное выполнение своих трудовых обязанностей (отсутствие опозданий, отсутствие пропусков в работе)

Размер премии может быть снижен от 50 до 100% за ряд нарушений трудовой и технологической дисциплины. Снижение или лишение премии распространяется и на дополнительный заработок. Коллективным договором предусмотрены доплаты и надбавки к тарифу.

К материальной мотивации можно также отнести, выдача бесплатной униформы для работников подразделений, в которых это необходимо, для менеджеров по продажам это оплата сотовой связи, расходов на ГСМ.

С нематериальной мотивацией в ЗАО "Умка-ФАМКЭР" дело обстоит лучше, чем с материальной. На сегодняшний день в компании существует множество способов мотивировать сотрудников.

Нематериальная мотивация в компании включает:

1. Работу в дружном коллективе в известной и престижной компании, адаптацию новых сотрудников при приеме их на работу и при интеграции в рабочий процесс, помощь и обучение.

2. Программу "талантов", нацеленную на поиск одаренных сотрудников, развитие их профессиональных талантов и планирование их карьеры.

3. Поощрение лучших сотрудников года. Их фотографии вывешивают на специальных досках почета с указанием имени и должности.

4. Похвалу сотруднику, качественно выполняющему свою работу, его непосредственным начальником и вышестоящими руководителями - это важнейшая составляющая нематериальной мотивации.

Особое внимание хотелось бы обратить на существование так называемой отрицательной мотивации. Как показал опрос, самым частым примером такой мотивации работника является лишение премии.

Второй по популярности метод "отрицательной" мотивации на ЗАО "Умка-ФАМКЭР"- объявление работнику выговора. Иногда в компании принимается решение о переводе работника на нижестоящую должность, в том числе с уменьшением оклада. Ранее в компании практиковалось размещение фотографии провинившихся работников на "стенде позора" в офисе или на корпоративном сайте компании.

Исследование системы мотивации проводилось путем письменного анкетирования. Выборка составила 50 человек, работающих в компании. Цель исследования - узнать, насколько сотрудники лояльны к компании, узнать их потребности и в то же время выявить значимые для сотрудников проблемы и затем найти пути их решения. Так по результатам опроса было выявлено, что довольны условиями труда 62% сотрудников, недовольны, соответственно, - 38%. Опросные листы представлены в Приложении 1.

При этом, как видно из рисунка 2, ожидания от работы оправдались у такого же процента сотрудников - 62%.

Рис. 2. Оправдались ли ожидания от работы?

Справедливым и обоснованным денежное вознаграждение считают 57% сотрудников, а 43% не согласны с оплатой своего труда. Как же влияют удовлетворенность оплатой и ожидания от работы на цели работы в организации и лояльность к ней (рисунки 3 - 5).

Рис. 3. Цель работы в компании

Рис. 4. Карьерные планы сотрудников

Дружный и сплоченный коллектив мотивирует сотрудников работать лучше, и именно так оценили его 56%, а 44% имеют противоположное мнение.

При этом опрошенным очень важно, чтобы руководитель и сотрудники ценили их работу, отмечали их успехи. Оценка руководителем и коллегами хорошей работы сотрудника.

Рис. 5. Оценка руководителем и коллегами хорошей работы сотрудника.

Важную мотивационную роль играет и уважительное отношение начальника и сотрудников отдела персонала к сотрудникам.

Таким же образом оценили сотрудники отзывчивость и готовность помочь сотрудников HR-службы: 65% считают службу персонала отзывчивыми людьми, 35% сетуют на недостаток внимания с их стороны.

Анализ результатов исследования также показал, что на ЗАО «УМКА - ФАМКЭР» мотивационная среда имеет достаточно большое значение, в связи с чем можно говорить о достаточно хорошо разработанной системе мотивирования, в процессе стимулирования труда используются как финансовые, так и нефинансовые аспекты, и более того, создается четкое корпоративное мышление сотрудников и привязанность к месту работы.

При анализе материальной мотивации были выявлены следующие проблемы. Система оплаты труда не соответствует специфике труда и потребностям сотрудников предприятия. Используется простая повременная система оплаты труда, которая имеет существенные недостатки: во-первых, работник получает зарплату практически лишь за присутствие на работе, как следствие, отсутствуют стимулы к высокопроизводительному труду; во-вторых, оплату труднее связать с результатами работы; в-третьих, существует необходимость в "контролере", который будет осуществлять надзор за ходом работы.

Для того, что бы определить основные причины сбоев в мотивационной системе ЗАО "Умка-ФАМКЭР" необходимо построить диаграмму Исикавы - причинно - следственная диаграмма отражающая причины проблем мотивации на предприятии. Диаграмма Исикавы используется как аналитический инструмент для просмотра действия возможных факторов и выделение наиболее важных причин, действие которых порождает конкретные следствия и поддается управлению. Такая диаграмма представлена в Приложении 2.

На основании диаграммы Исикавы для установления силы влияния на систему мотивации ЗАО "Умка-ФАМКЭР" необходимо построить диаграмму Порето. Для этого среди респондентов (50 чел.) был проведен опрос и на против каждой проблемы необходимо было поставить единицу, в результате получились данные представленные в таблице 5.

Таблица 5. Данные для построения диаграммы Порето

Значение

Воздействие

Суммарное воздействие

Индексация заработной платы с опозданием

Размер премии не соответствует вложенным усилиям

Отсутствие оценки хорошей работы

Отсутствие индивидуального подхода

Отсутствие доплат за выполнение плана отделом

Отсутствие возможности повышения по карьерной лестнице

Лишение премии

Отсутствие дифференциального премирования

Нет возможности повысить квалификацию

Не поощрение инициативы

Ожидание не соответствует реалиям

Неуважительное отношение к подчиненным

Перевод на нижестоящую должность

Публичная благодарность

Объявление выговоров

Создание доски позора

На основании этих данных была построена диаграмма Порето. На основании диаграммы Порето можно наглядно убедится, что 80% неэффективности системы мотивации персонала составляют 8 причин среди которых:

7) лишение премии;

Рис. 6. Диаграмма Порето

Таким образом, мы видим, что на предприятии ЗАО "Умка-ФАМКЭР" недостаточно четко организована служба по управлению трудовой мотивацией персонала, а именно: недостаточно разработана система стимулирования труда сотрудников; низкий уровень личной мотивации работников предприятии; непрофессионализм управленческих кадров. Все эти показатели ощутимо отражаются на конкурентоспособности данного предприятия. Целесообразным считается предложить эффективные пути повышения эффективности системы мотивации сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР", разработанные в качестве рекомендаций.

3. Пути повышения эффективности системы мотивации персонала

3.1 Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии

Необходимо рассмотреть варианты способствующие повышению заинтересованности сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР" в работе и повышении эффективности мотивационной системы.

1. Компания выплачивает работнику премию по итогам работы за период или определенный проект. Данный способ мотивации самый выгодный для компании с налоговой точки зрения

2. Отличившемуся работнику организация повышает оклад или повышает его в должности. Однако при повышении оклада работнику работодатель рискует - устанавливать различные оклады работникам, выполняющим одинаковые обязанности (занятым на одних должностях), компания не вправе.

Эту проблему можно решить путем включения в штатное расписание дополнительных должностей, ранжирование существующих должностей (например, менеджер, старший менеджер, главный менеджер, ведущий менеджер), а также поручения сотрудникам дополнительной работы, за которую полагается доплата (ст. 151 ТК РФ).

3. Работодатель бесплатно предоставляет сотруднику соцпакет.

На практике многие компании полностью или частично компенсируют стоимость посещения фитнес-клуба или бассейна, выдают полис добровольного медицинского страхования, бесплатно предоставляют места на офисной парковке.

4. Компания вручает грамоты или сертификаты с объявленной благодарностью

Для работника такой вариант поощрения не всегда эффективен - он несет в себе лишь повышение самооценки и авторитета среди коллег и знакомых, но не стимулирует материально. Напротив, для компаний такой способ выгоден.

5. Работодатель объявляет сотруднику устную благодарность и заносит ее в личное дело и трудовую книжку

6. Компания улучшает условия труда и повышает комфортность

На практике такие улучшения возможны как для конкретных отличившихся сотрудников (отдельный кабинет, более современное рабочее место, свободная форма одежды, оплата мобильной связи), так и по компании или отделу в целом (оборудование комнаты отдыха, кухни). Более комфортные условия труда улучшают моральное и физическое состояние

7. Компания отправляет работника на курсы повышения квалификации или оплачивает ему обучение. Эффективность такого способа мотивации достаточно высока.

8. Компания устанавливает индивидуальный график работы для ряда сотрудников. По правилам ст. 93 ТК РФ работникам может быть установлен режим неполного рабочего времени. По мнению 36% опрошенных, такой льготный режим выгоден работнику наряду с предоставлением "плавающих" выходных и возможностью работать часть времени на дому.

9. Компания поручает сотруднику престижный проект, сделку.

Такой способ мотивации достаточно распространен в сфере торговли. При этом работодатель не несет каких-либо расходов.

10. Работодатель организовывает корпоративные мероприятия

Многие организации устраивают корпоративные мероприятия для отличившихся сотрудников - организуют выезд на природу или развлекательные программы.

11. Успешных работников компания награждает ценными подарками и знаками отличия

Функционирование нового механизма оплаты труда предполагает, что система показателей премирования должна также включать премии:

1) за выслугу лет (стаж). Причем данная шкала премирования должна иметь прогрессивно-регрессивный характер.

2) Премия за участие в уставном капитале (собственникам предприятия).

Определение размера премий должно базироваться на показателях, которые сами работники могут изменить и оказать реальное" воздействие в лучшую сторону. Кроме того, работники сами должны участвовать в разработке премиальных систем разделения выгод от повышения производительности труда.

Накопительное премирование. В настоящее время оно заключается в выплате ежегодного вознаграждения (тринадцатой зарплаты) в размере не больше одного оклада по результатам деятельности предприятия.

Кроме предложенных мер необходимо в полной мере использовать утвержденные государством доплаты, размер которых определяется предприятием самостоятельно и которые выплачиваются за выполнение работы сверх норматива из прибыли. Доплаты за совмещение профессий являются важной мерой в стимулировании производительности труда.

В заключении данного параграфа можно изобразить схематично предложенную систему методов мотивации сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР".

Рис. 7. Система методов мотивации ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Пересмотр системы оплаты труда и мотивации приведет к некоторому увеличению фонда оплаты труда, но эти изменения можно планировать и установить ограничение максимальному увеличению ФОТ, в данном случае предлагается установить 10% максимального увеличения ФОТ, в этом случае затраты связанные с пересмотром системы оплаты труда и мотивации персонала, с учетом того что ФОТ в 2012 году составил 62478 тыс. руб. Негашев Е.В. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. ИНФРА-М, 2008 г.

Р оп = ФОТ * 10/100=0,1 ФОТ,

где Р оп - затраты на оптимизацию системы оплаты труда и мотивацию персонала.

Р оп = 62478 *0,1= 6247,8 тыс. руб.

Таким образом годовые расходы на данное мероприятия составят 6247,8 тыс. руб. Затраты на повышение квалификации кадров составят в среднем 700 тыс. (35* 20 тыс. руб.). Курсы и семинары в 2013 году пройдут 25% от специалистов ЗАО "Умка-ФАМКЭР" что составит 25 человек и 10 человек из состава руководителей, при расчете, что средняя стоимость курсов повышения квалификации в г. Москве составляет 20 тыс. руб.

Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. В 2013 году обучение и повышение квалификации должно пройти 25 сотрудников (т.е. N=25). Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 20000 руб.. (Z=20000). Стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составляет 30000 руб. (V=30000). А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K составляет ѕ стоимостной оценки различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4). Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)

Итак, Э об =2*25*25000 *3/4 - 25*30000 = 625000 руб.

Таким образом, экономическая эффективность новой программы обучения составит 625000 руб.

Рассчитаем потери предприятия из за текучести кадров. Общие затраты на текучесть кадров составляют:

где - потери производительности труда перед увольнением,

Потери из-за снижения производительности труда работника в период адаптации,

Потери из-за простоев производства в связи с вакантностью места. Общие потери производительности труда перед увольнением составляют:

где, - абсолютная текучесть (чел.),

Среднее время снижения производительности труда перед увольнение (дн.),

Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением,

Среднедневная выработка. Общие потери из-за простоев во время вакантности места составляют:

где,- среднее время подбора работника на вакантное место.

Общие потери из-за снижения производительности труда работника в период адаптации рассчитываются по формуле:

Где: - среднее время адаптации (дн.),

Коэффициент снижения производительности труда в период адаптации.

Поскольку среднее время снижения производительности труда в период адаптации является 20 дней, а перед увольнением 15 дней, то соответствующие коэффициенты будут равняться 0,25 и 0,20 Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник (2-е издание) Изд-во: Дашков и К, 2008 г.- 464 с. и показатели ЗАО "Умка ФАМКЭР" следующие: текучесть кадров - 16, среднее время подбора работников - 11 дней, среднедневная выработка на одного сотрудника на 2012 г. составила 234 руб., то общие потери от текучести кадров являются следующими:

*234 =8236,8 руб.

16*20*0,25*234=18720 руб.

8236,8+41184+18720 = 68140,4 руб.

Пересмотр системы оплаты труда позволит снизить текучесть в 2 раза (0,5 от затрат на текучесть) и кроме того ожидается повышение производительности труда (из-за удовлетворенности работой) на 1% (0,01 от валового дохода). Эффект будет выражаться в следующей сумме:

Где ВД - валовый доход.

Таким образом годовой экономический эффект от пересмотра системы оплаты труда, материального стимулирования труда составит:

Совершенствование методов мотивации на ЗАО "Умка-ФАМКЭР" должна снизить текучесть кадров на 50%, ожидаемое время подбора и найма персонала сократиться на 25%. Общий совокупный доход от предлагаемых мероприятий составит:

Э = тыс. руб.

Чистый доход составит: ЧД = Э - Р оп =32174,51-6247,8= 25926,71тыс. руб.

Эффективность составит:

Срок окупаемости = 1/ОЭ = 1/ 4,15 = 0,24 года.

На основании представленных результатов можно заявить, что предлагаемые мероприятия эффективны, более того имеет стратегический характер и способствуют развитию предприятия в перспективе. Осуществление данных мероприятий можно произвести за счет прибыли предприятия.

Подведя итог данного раздела можно утверждать, что использование подобных методов мотивации позволит предприятию набрать более качественную рабочую силу. Снизить текучесть кадров, обеспечить сбалансирование кадрового состава.

Заключение

Выбор данной темы исследования обусловлен огромным значением, которое мотивация персонала имеет для любой организации. Ни одна компания не может преуспеть без работающих с полной самоотдачей сотрудников, без приверженности персонала компании ее целям, миссии, принципам. Поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению психологии поведения человека на работе.

Основная причина низкой эффективности системы мотивации состоит либо в том, что при ее разработке не была учтена специфика конкретной компании, либо же она скопирована без адаптации с успешных компаний или из литературы.

В аспекте проведенного исследования был проведен анализ методов мотивации ЗАО "УМКА-ФАМКЭР", проведена оценка их эффективности и предложены пути по их совершенствованию. ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" организация, основным видом деятельности которого является оптовая торговля детским питанием и предметов детского обихода.

Структура персонала ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" характерна для предприятий оптовой торговли. Средняя численность работников с каждым годом растет и к 2012 году она составила 267 человек, тогда как в 2010 году составляла всего 260 человек.

В результате проведенного исследования было выявлено, что коллектив ЗАО «Умка-ФАМКЭР» молодой, состоящий в общей массе из сотрудников от 20 до 40 лет, большинство из которых мужчины. Отрицательным в управлении персоналом является, то что велика доля увольняющихся сотрудников не отработавших и года на предприятии, количество вновь набранных сотрудников лишь немногим покрывает количество уволенных.

Анализ результатов исследования также показал, что даже в рамках такой четко сформулированной кадровой работы вопросам специфической системы мотивирования управляющих среднего звена не уделяется достаточно внимания. Также хотелось бы отметить, что существование отрицательной мотивации (штрафы, лишение премии, публичные нарекания) негативно влияет на потенциал сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР").

Важнейшим элементом кадровой политики ЗАО «Умка-ФАМКЭР» должна стать система материального стимулирования персонала, которая обеспечивает достижение стратегических целей Компании на основе установления взаимосвязи между результатами работы Общества и индивидуальным вкладом каждого работника.

На основании диаграммы Порето, составленной на основании опроса сотрудников компании было выявлено, что 80% неэффективности системы мотивации персонала составляют 8 причин среди которых:

2) размер премии не соответствует вложенным усилиям;

3) отсутствие оценки хорошей работы;

4) отсутствие индивидуального подхода;

5) отсутствие доплат за выполнение плана отделом;

6) отсутствие возможности повышения по карьерной лестнице;

7) лишение премии;

8) отсутствие дифференциального премирования.

Предложенная система методов мотивации для ЗАО "Умка-ФАМКЭР" включает три составляющих: материально-финансовая, материально-нефинансовая, нематериальная.

В подтверждении эффективности предложенных мероприятий по оптимизации системы управления персоналом на ЗАО "Умка ФАМКЭР" была проведена экономическая оценка эффективности применения данных мероприятий, в результате чего были получены следующие данные. Коэффициент эффективности составит 4,15, срок окупаемости предложенных мероприятий составит менее полугода, чистый доход 25926,71 тыс. руб.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации - 7 января 2002 г. с изменениями от 23 апреля 2012 г.)

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. Издательство: »ЮНИТИ» 2010, 239 с.

3. Готовчикова Е., Петрова А."Управление персоналом", 2012, N 16

4. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект, 2009. - 298 с.

5. Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2009.

6. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2009. - 200 с.

7. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. - 2011. - №7. - С. 83-87.

8. Негашев Е.В. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. ИНФРА-М, 2008 г.

9. Овчинникова Н. Состояние работы с персоналом на современном российском предприятии // Управление персоналом, 2009, N 18

10. Пуденко Т.И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. - М.: ИУО, 2012.

11. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник (2-е издание) Изд-во: Дашков и К, 2009 г.- 464 с.

12. Шапиро С.А. Мотивация. М.: ГроссМедиа, 2008. -- 224 с.

13. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: учебное пособие /В.И. Шкатулла. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Норма - Инфра,2009.

Приложение 1

Анкета «Удовлетворенность сотрудников работой в компании»

1. Ваш пол (м/ж)

2. Возраст (18 - 24, 25 - 35, 35+)

3. Отдел, в котором вы работаете (Ресторанная служба, Административный отдел, Служба приема, Прачечная, Кухня, Технический отдел)

4. Опыт работы в компании "..." (меньше 1 года, 1 - 2) года, 3 - 4 года, 5 лет)

Оправдались ли ваши ожидания от данной работы?

(да/нет/другое _______________________________________________________)

5. Я считаю, что моя работа (дает мне...):

(работа, обеспечивающая месячный заработок;

возможность карьерного роста;

эта работа - мое призвание;

6. Где вы видите себя в будущем?

(в компании "..." на более высокой позиции; в другой компании)

7. Причины вашего возможного перехода в другую компанию:

(мой начальник не занимается планированием моей карьеры;

на должность, на которую я претендовал, взяли другого сотрудника;

более конкурентоспособная заработная плата;

другое _______________________________________________________________)

8. Я доволен (довольна) условиями работы

(да/нет, потому что __________________________________________________)

9. Моя заработная плата соответствует моим амбициям (да/нет)

10. Работа в коллективе:

(мой коллектив сплоченный и дружный - да/нет; мой коллектив тесно сотрудничает с другими отделами - да/нет; внутри коллектива мы имеем схожие цели - да/нет)

11. Поощрение инициативы:

(мои предложения по улучшению организации деятельности принимаются к рассмотрению - да/нет; инновационность и креативность в работе поощряются моим руководителем - да/нет)

12. Степень автономности:

(я могу организовать свою работу самостоятельно - да/нет;

мой руководитель всегда перепроверяет мою работу - да/нет;

мой руководитель и коллеги отмечают, когда я хорошо работаю, - да/нет)

13. Мой руководитель относится к своим подчиненным с уважением - да/нет

14. Стиль управления руководителя:

_____________________________________________________________

15. Сотрудники отдела персонала всегда готовы мне помочь в разрешении проблем, связанных с работой, - да/нет

16. После проведения аттестаций мой руководитель знакомит меня с результатами и дальнейшими перспективами - да/нет

Подобные документы

    Понятие мотивации труда и характеристика методов мотивирования персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Кадровая политика предприятия и организация оплаты труда. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда.

    дипломная работа , добавлен 25.05.2012

    Теоретические аспекты системы управления персоналом организации "Пермдорстрой". Организационно-экономическая характеристика современного предприятия. Состав и структура персонала компании. Кадровая политика. Оптимизация системы мотивации и аттестации.

    курсовая работа , добавлен 27.01.2014

    Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии. Краткая организационно-экономическая характеристика и оценка действующей системы мотивации труда в ООО "Фирма ДИКО". Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.

    дипломная работа , добавлен 28.10.2010

    Место мотивации персонала в достижении целей организации. Методы и способы мотивации. Мероприятия по стимулированию труда, используемые на предприятии ООО "ЭСМ Центр". Совершенствование системы мотивации: оплата труда, планирование деловой карьеры.

    дипломная работа , добавлен 18.05.2011

    Проблема мотивации как одна из центральных в управлении персоналом в России. Основные теории мотивации и их применение на практике. Современные подходы к организации персонала. Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии.

    курсовая работа , добавлен 07.02.2015

    Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.

    дипломная работа , добавлен 18.12.2012

    Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

    дипломная работа , добавлен 29.06.2012

    Система управления мотивацией трудовой деятельности персонала в современных экономических условиях. Организационно-экономическая характеристика ООО "Авантаж". Экономическая эффективность программы по совершенствованию системы мотивации труда персонала.

    дипломная работа , добавлен 12.11.2012

    Организационно-экономическая характеристика ОАО им. Гагарина. Анализ системы мотивации труда. Количественная и качественная характеристика персонала. Материальное и морально-психологическое стимулирование работников, его влияние на эффективность труда.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь работники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Чтобы лучше понимать мотивацию работника, менеджеры обязательно должны быть знакомы с современными содержательными теориями, которые классифицируют потребности и показывают их взаимосвязь. Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации дают управленцам возможность эффективно воздействовать на работников, чтобы побуждать их к результативной работе.

При управлении процессом мотивации и стимулирования сотрудников, необходимо учитывать факторы, которые его усложняют и делают неясным - это неочевидность, изменчивость и индивидуальность мотивов деятельности человека.

При разработке модели мотивации и стимулирования труда работников необходимо учитывать реальную ситуацию, сложившуюся в организации, индивидуальные характеристики работников, а также требования работников и организации друг к другу.

Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Скачать:


Предварительный просмотр:

Муниципальное автономное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования

«Институт повышения квалификации»

(МАОУ ДПО ИПК)

ТВОРЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА

«Современные системы мотивации труда»

Выполнила: Нестерова Д.Н.,

Зав. технического отдела

в МБУ ДО ДТ «Вектор»

Проверил: Попова Т.А.,

кандидат пед.наук

Новокузнецк, 2016

ВВЕДЕНИЕ 3

1.Система мотивации труда. 5

2.Современные зарубежные системы мотивации труда _ 6

3. Современные системы мотивации труда в России 8

4. Приемы мотивации персонала в самых крутых зарубежных и российских организация х 0

5. Мотивация труда работников в МБУ ДО ДТ «Вектор»…………………14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 2

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 3

Приложение ……………………………………………………………………..25

ВВЕДЕНИЕ

Исследования мотивации труда последних лет показали, что она как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности отступили далеко на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности (по иерархии Маслоу) , что является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника. Кроме того, мотивация подверглась и типологическим изменениям – в целом, она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной его оплате.

Анализ значения внешней среды для мотивации показал полную неэффективность традиционных систем стимулирования труда. Это связано с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще формируются. Такие выводы дают основание говорить о кризисе мотивации на современном этапе и необходимости создания нового подхода к развитию и удовлетворению у работников высших потребностей .

Кроме этого, существующее в настоящее время многообразие форм собственности накладывает свой отпечаток на выбор инструментов и способов мотивирования в каждой отдельно взятой организации.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь работники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если работники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, работники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у работников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией – это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации – значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, – больше. На сегодняшний день создание условий для мотивации работников является проблемой многих руководителей, над которой необходимо работать. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство работников ищут на работе, прежде всего, защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Цель моей итоговой работы – рассмотреть современные системы мотивации труда, определить проблемы и пути решения мотивации работников МБУ ДО ДТ «Вектор».

Задачи моей итоговой работы:

Изучить содержание понятий «мотивация»;

Изучить современную систему мотивации;

Рассмотреть особенности систем материального и нематериального стимулирования;

Провести анкетирование по выявлению удовлетворенности мотивирующих факторов работников МБУ ДО ДТ «Вектор».

Практическая значимость рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватной системы мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

1.Система мотивации персонала

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Основные движущие мотивы работников:

  1. Мотив вознаграждения – работник работает ради денег и других благ.
  2. Социальный мотив – работнику важно одобрение руководства и коллектива.
  3. Процессный мотив – работник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.
  4. Мотив достижения – работник стремится к самоутверждению и самореализации.
  5. Идейный мотив – для работника важно достижение совместных с компанией высоких целей.

Система мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. Система мотивации поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим она должна быть направлена на: поддержание требуемой производительности; повышение производительности; поддержание норм организации; совершенствование норм организации. Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины . Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных “перегибах” может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Наличие в организации высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности организации в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п .

Итак, мы можем сделать вывод, что оптимальная система мотивации и стимулирования работников организации должна соответствовать следующим требованиям:

  • оплата труда должна быть достаточной, то есть работник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае работник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» работников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной организации не опускаются;
  • уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует работников к лояльному отношению к организации, факт повышения переменной составляющей – к продуктивной работе, достижению более высоких результатов;
  • оплата труда должна восприниматься работником как справедливая. Критерии оценки деятельности работников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах организации, известны персоналу и легко измеряемы. Если работник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена.

Сложная система оплаты труда не позволяет работнику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.

2. Современные зарубежные системы мотивации труда

Современные тенденции формирования системы мотивации труда в большей степени зависят от целей экономической политики государства вообще, и стратегических целей отдельной организации - в частности.

Системы мотивации, действующих в большинстве отечественных организациях имеют определенные недостатки:

Во-первых, формы и системы оплаты труда на них не отвечают требованиям рыночной экономики; они не имеют достаточной гибкости и мотивационного эффекта; они не стимулируют к повышению эффективности и производительности производства и труда;

Во-вторых, эти системы слабо стимулируют работников к рациональному использованию ресурсов, повышения профессионально-квалификационного уровня;

В-третьих, при этих системах наблюдается значительная дифференциация и несоответствие между уровнями изменения производительности и заработной платы, что приводит к потере последней стимулирующей (главной) функции.

В качестве альтернативы по устранению перечисленных недостатков может быть частично применены отдельные элементы построения систем мотивации промышленно-развитых стран, таких, как Япония, США, Франция, Великобритания и др., а также так называемые японская, американская, французская, английская, немецкая и шведская мотивации труда.

Среди существующих моделей и систем мотивации можно выделить в обобщенном виде их особые черты (табл. 1).

Таблица 1. Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна

Основные факторы мотивации труда

Отличия и особенности мотивации труда

Япония

Профессиональное мастерство, возраст, стаж, результативность труда

По жизненный наем, разовая выплата при выходе на пенсию

США

Поощрение предпринимательской активности, качество труда, высокая квалификация

Сочетание элементов повременной и сдельной систем оплаты труда, технологические надбавки, премии за качественную работу оборудования, соблюдение технологической дисциплины, индивидуализация в оплате труда

Франция

Квалификация, качество работы, количество рационализаторских предложений, уровень мобилизации

Балловая оценка труда по проф. мастерству и производительностью труда, инициативность, дополнительные вознаграждения (компенсационные выплаты)

Англия

Доход

Участие в прибылях, долевое участие в капитале, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие

Германия

Качество

Стимулирование качества труда, социальные гарантии

Швеция

Солидарная заработная плата

Дифференциация системы налогов и льгот

Исследования отечественных ученых-экономистов показывают, что отдельные элементы зарубежных систем мотивации труда и моделей могут быть адаптированы в России за частичными их элементами.

С японской системы целесообразно использовать гибкую тарифную сетку; с американской - внедрение нормативных заданий с доплатами за их выполнение; с французской - практику поощрения за рацпредложения (рацпредложения - это способ повышения заработной платы работника ); с английской - участие в прибыли; с немецкого - стимулирование качества; со шведской - принцип солидарной заработной платы.

3. Современные системы мотивации труда в России

В современном менеджменте в России вопрос мотивации персонала приобретает наибольшую актуальность. Любой руководитель, желающий добиться высокой производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, должен позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.

Стоить отметить, что руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию, однако большинство считало, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Но в современных условиях приоритеты изменились, и теперь нематериальные мотивы также играю очень важную роль при выборе места работы.

На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные. При этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от организации. Таким образом, на большинстве фирм Западной Европы происходит постепенное сокращение доли материальных вознаграждений и увеличивается доля нематериальных стимулов. В то время как значительное число российских организаций и фирм характеризуется тем, что политика руководителей направлена на сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К формам материальной мотивации персонала можно отнести:

  • Должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы.
  • Перспективы увеличения должностного оклада.
  • Постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией.
  • Прозрачность и понятность системы оплаты труда; «белая» зарплата.
  • Отсутствие штрафов и удержаний из постоянной части заработка.
  • Оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать.
  • Участие в собственности организации (процент от прибыли, платные услуги).
  • Дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.)

На сегодняшний день заработная плата является важнейшим элементом системы оплаты труда в России, с помощью которого можно стимулировать деятельность персонала, а также воздействовать на эффективность труда работника. Принимая во внимание тот факт, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника, для работодателя выгодно, чтобы заработная плата была нефиксированной, то есть зависела от трудовых часов, произведенной продукции и так далее. В этом случае работник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять, возложенные на него обязанности, так как именно от этого и будет зависеть размер его зарплаты. В некоторых организация х применяется смешанная система оплаты труда, то есть помимо фиксированной зарплаты они получают премиальные, в случае достижения заданной нормы.

К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят: социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку работник не получает на руки «живые» деньги, хотя организация и тратит на все это средства.

Среди способов современной нематериальной мотивации можно выделить следующие:

  1. Обеспечение персонала комфортной работой. Это проявляется во всем: начиная от цветовой гаммы кабинетов и заканчивая свободным графиком работы.
  2. Корпоративная культура.
  3. Социальная поддержка.
  4. Возможность самореализоваться, подняться по карьерной лестнице.
  5. Соревнования.
  6. Организация гибкого графика работы работник а - наиболее распространенным способом мотивации. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой работники должны отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика.
  7. Разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими работниками. Такая система обеспечивает преимущество, как для отдельных работников, так и для организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть использован опыт не одного, а нескольких работников . К тому же данная система дает возможность организации нанимать квалифицированных работников, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день.
  8. Обучение за счет организации – один из мощных мотивационных инструментов. Работодатель может застраховать себя особым договором, по которому прошедший обучение специалист обязан отработать на прежнем месте определенное время. Можно предложить и групповое обучение – к примеру, ИКТ.
  9. Меры моральной признательности, такие, как элементарные комплименты работникам за их работу, упоминания и фотографии в средствах массовой информации, в корпоративных изданиях.
  10. Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является возможность детям работников организации обучаться по нескольким образовательным программам в своей же организации.
  11. Педагогические работники имеют право на льготное ипотечное кредитование.
  12. Организация корпоративных мероприятий, посвященных значимым событиям или праздникам, за счет организации.
  13. Поездки за счет организации.
  14. Оплачиваемые централизованные обеды.
  15. Оплачиваемый отпуск.
  16. Участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений работников , поддержка разумной инициативы.
  17. Четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи работы.
  18. Самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля.
  19. Возможность творчества и самовыражения в работе.
  20. Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера.
  21. Стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне.

В общем можно сделать вывод, что материально-денежные стимулы - двигатель «прогресса», но все же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду.

4. Приемы мотивации персонала в самых крутых зарубежных и российских организация х

Как избежать превращения талантливых, энергичных кадров в серый офисный планктон? Чем поощрить работников и как заставить их работать «с душой»? Изучая опыт ведущих зарубежных организаций, были выявлены следующие инновационные приемы мотивации персонала:

  • Среда обитания

Материальные, но неденежные, вознаграждения за результаты труда (льготы, ценные подарки, путевки, обучение)

Обучение и развитие за счет организации

Физические условия труда, оснащенность рабочего места

Неформальный статус, вес и влияние в организации, возможность его повышения

Психологический климат, межличностные отношения в коллективе

Значение и смысл работы, ее роль и полезность для других людей (потребителей, города, страны)

Престижность организации, ее известность, имидж и репутация

Стиль управления, личность руководителя, уважение и доверие к сотрудникам

Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации

Интересные и радостные события в организации, корпоративные мероприятия, праздники, соревнования, традиции, совместный отдых

Признание заслуг со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания)

Возможность творчества и самовыражения в работе

Возможность профессионального роста в процессе работы

Достаточно сложная и напряженная работа, требующая развития личной эффективности, качеств и способностей

Самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля

Работа в команде, возможность общения и установления отношений с коллегами

Внешние социальные контакты, общение и взаимодействие с клиентами, поставщиками, партнерами организации

Четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи

Здоровая состязательность в коллективе, возможность взаимного сравнения результатов работы

Адекватная рабочая нагрузка, реальные планы, нормальный режим труда и отдыха, свободное время (рабочий график, выходные, отпуск)

Общая организация труда в коллективе, порядок и дисциплина в организации, внутрифирменное взаимодействие, качество образования

Получение информации о результатах, своевременная и четкая обратная связь

Важность работы, ее влияние на конечные результаты работы организации (продукты, услуги)

Забота и внимание со стороны руководителей

Стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне

Возможность продвижения по службе, карьерный рост

Занимаемая должность, положение в организации

Достаточно широкие полномочия и ответственность, возможность лично влиять и отвечать за результаты своего труда

Участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений работников, поддержка разумной инициативы

Достаточно полное и своевременное информирование работников (о ситуации в организации, планах руководства, перспективах развития)


Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям. В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя - досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения. Под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

    Материальная

    Нематериальная

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Рассмотрим материальные методы мотивации:

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

    Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

    Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

    Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

    Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

    Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене – тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

    оплата фирмой медицинских услуг;

    страхование на случай длительной потери трудоспособности;

    полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы

    предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

    предоставление права пользования транспортом фирмы;

  • членство в клубах;

    консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

    питание во время работы.

Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Нематериальная мотивация – это система стимулов исключительно неденежного характера. Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

    Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

    Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

    Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

    Привлекательное название должности;

    Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

    Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

    Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Способов мотивации подчинённых исполнять свою работу с душой и наибольшей производительностью много. Важно выделить среди них главные и подходящие именно для определённой компании, и правильно их использовать. Нужно подходить к этому вопросу индивидуально и не загонять концепцию в строго очерченные рамки.

Любая компания создаётся, прежде всего, для получения прибыли, и это главная цель. Как бы ни была хороша и прибыльна идея, можно разрабатывать и воплощать её в жизнь люди, работающие в этой компании. И они должны испытывать хотя бы интерес к своему труду. И практически сразу перед руководителем встаёт вопрос, как мотивировать сотрудников этот интерес поддерживать и развивать. Как наиболее качественно воплощать идеи руководителя в рабочий процесс, повышая его производительность и, соответственно, прибыль.

Стандартная программа или индивидуальный подход

Можно сразу принять ту или иную мотивационную стратегию, написанную умными людьми за большие деньги. Но даже самый хороший специалист не способен учесть специфику каждого предприятия и сделать универсальную программу. Каждый коллектив уникален, каждый руководитель имеет свою точку зрения на процесс организации и стимулирования персонала. Но только хороший начальник организует этот процесс с позиции индивидуального подхода. По-хорошему, собрать продуктивную команду желательно ещё на этапе создания организации. Но это, конечно, в идеале. На практике разношёрстный коллектив редко когда вписывается в рамки той или иной стандартной стратегии.

В разное время были сформулированы несколько принципов мотивации персонала.

  1. Стратегия, разработанная А. Маслоу, гласит, что поведение определяет потребности человека. Задача работодателя на основании стандартов поведения каждого подчинённого определить его потребности, и уже потом принимать решения о способах стимулирования своих сотрудников.
  2. Доктор Шейн предложил свою теорию. Он разделил персонал на 8 категорий, каждой из которых свойственен свой вид мотивации. Шейн обозначил их, как «карьерные якоря».
  3. Фредерик Герцберг, формируя свою систему, сделал вывод, что зарплата вовсе не является мотиватором, а служит всего лишь удерживающим фактором. А стимулирует работника ответственность, возможный карьерный рост, признание его достижений и заслуг.
  4. Система В.И Герчикова разработана в другом ключе. Она не стремится сделать труд психологически комфортным. Эта модель разрабатывалась с целью получить от персонала нужное организации поведение.

Даже при кратком рассмотрении моделей мотивации видно, что все они в итоге ведут к персональному подходу, учитывают значение личности.

Те или иные способы подходят разным людям. Например, проведение корпоративных мероприятий с развлекательным или спортивным уклоном подходит чаще всего для молодых и энергичных людей. Такое времяпрепровождение не оценят люди семейные, особенно мамы с маленькими детьми. Им можно предложить, в качестве поощрения, путёвки в детский лагерь, санаторий, билеты в театр или цирк. И они это оценят, возможно, даже больше, чем поощрения в денежной форме.

Внимание к сотруднику, его личности, семейной жизни значит не меньше, чем создание и усиление корпоративного духа.

В этой же плоскости находится и внимание к каждому члену команды в рабочих моментах. Озвученные сотрудниками идеи, которые могут способствовать оптимизации процесса, должны быть услышаны. Для руководителя важно не упустить эти мысли. Во-первых, они могут быть очень дельными. Во-вторых, если отмахнуться от проявленной инициативы раз, другой, то у подчинённого пропадут идеи и желание совершенствоваться. От этого может пострадать весь проект. От поощрения вниманием у некоторых подчинённых просто крылья вырастают, и они начинают работать с удвоенной энергией. Важно не упускать момента и вовремя хвалить сослуживцев за качественно выполненные задания, выслушивать внимательно все предложения, поощрять за успехи, и команда будет с большим удовольствием выполнять свои обязанности.

Работа – второй дом

Человек отдаёт значительную часть своего времени работодателю. И помня о том, что его обязанность качественно и своевременно выполнять порученные задания, каждый подчинённый должен испытывать хоть какой-то минимальный комфорт и желание придти на своё рабочее место, а не сбежать.

Создание условий

Комфортные условия труда повышают всего персонала на более качественный труд.

Психологический комфорт обеспечивает хорошая атмосфера в коллективе, которая в первую очередь зависит от руководства.

  • Пришёл начальник в офис не в настроении – 20% производительности у сослуживцев забрал.
  • Не разъяснил подробно и конкретно задачу – пришлось все переделывать и тратить на это время и дополнительные ресурсы.
  • Дал нудную работу творческому человеку – получился неверный результат.
  • Не выслушал предложения подчинённых, о том, как можно оптимизировать процесс – потерял время.
  • Сделал выговор, не разобравшись, как следует, в вопросе – получил негативную реакцию.
  • Не повысил вовремя достойного кандидата – команда лишилась хорошего и важного игрока.

Также руководитель отвечает и за физиологический комфорт.

  • Удобное расположение рабочего места.
  • Освещение необходимой яркости и интенсивности.
  • Постоянное наличие необходимых материалов, в том числе расходных (канцтоваров).
  • Доступность необходимой информации.
  • Наличие пусть и маленького, но личного пространства.
  • Зона отдыха – возможность на несколько минут отвлечься от процесса, отдохнуть.

Многие из этих требований прописаны в законодательных актах, однако, работодателем они не всегда выполняются. Если проводить много времени в плохо освещённом и непроветриваемом помещении (или, наоборот, с постоянными сквозняками) с большим скоплением народа, то это не будет способствовать желанию проявить инициативу и креативный подход к выполнению поставленных задач. И уж никак отсутствие нормального обеденного перерыва не будет стимулировать подчинённых на высокую производительность и хорошую работу во благо компании. Полный соцпакет, подкреплённый достойным окладом – вот лидер среди мотивационных стратегий.

Денежная мотивация

Самая сильная мотивация – хорошая и своевременная оплата труда.

Мало кто способен с увлечением предаваться, пусть даже и любимому, но низкооплачиваемому труду. Такой человек всегда глядит на сторону и стремится улучшить материальную часть своей жизни либо имеет или ищет дополнительную занятость, что не способствует качеству выполнения заданий на основном месте работы. Но тут нужно точно знать, кому из членов коллектива метод материального стимулирования подходит. Работник, который не стремится выполнять свои обязанности на «отлично», не будет их выполнять и за увеличенное денежное вознаграждение. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать, достигать результата и стремиться к большему. Для этого нужно, конечно, знать своих подчинённых, чтобы без обид и недопонимая, чётко и доказательно объяснять, кому и за что было выплачено материальное вознаграждение.

  1. Премия (квартальная, годовая, за выполненный проект).
  2. Материальная помощь.
  3. Надбавка в рамках повышения статуса, квалификации.
  4. Процент к окладу за перевыполненный объем.
  5. Выплата процентов от продаж.

Есть виды денежных поощрений, которые не относятся непосредственно к рабочему процессу, но можно настроить персонал самым положительным образом. В этих денежных выплатах заложен интерес работодателя к деятельности подчинённого вне предприятия, его личной жизни, заботам, радостям и надеждам.

  • Выплаты по случаю юбилея.
  • Денежные подарки к свадьбе.
  • Материальная помощь в случае смерти родственника.
  • Денежное поощрение к рождению ребёнка.

Мотивация сотрудников может выражаться не только в денежном эквиваленте

Очень хороший результат дают награждения ценными для конкретного работника подарками. В этом случае важно знать, чем занимается и увлекается каждый член команды в свободное время, что его интересует.

  1. Абонемент в спортзал – для увлечённого спортом и ведущего активный образ жизни.
  2. Билеты на концерт или театральную постановку, спектакль или любимого исполнителя – для человека, следящего за культурной жизнью.
  3. Туристическую путёвку оценит заядлый путешественник.
  4. Подписке на модный журнал будет рада молодая гламурная особа, а на серьёзный деловой журнал – ведающий на фирме финансами.
  5. Оплата дальнейшего обучения порадует особо отличившегося и способного к большему работника.
  6. Полис Добровольного Медицинского Страхования (ДМС) оценит каждый подчинённый.

Личные награды не отменяют коллективные, которые способствуют знакомству друг с другом, возникновению тёплых отношений, дружбе и в итоге большей сплочённости и работоспособности команды.

  • Корпоративные вечеринки по случаю общегражданских праздников, и празднование локальных побед.
  • Коллективный выезд на природу.
  • Корпоративное посещение культурно-массовых мероприятий.
  • Проведение спортивных состязаний, в том числе в соперничестве с другими организациями.
  • Курсы повышения квалификации, тренинги, лекции, обучающие игры.

Многие стесняются признаться в том, что просто получение грамоты, благодарности, публичное объявление об успехах доставляют удовольствие и радость.

Гордость за чётко выполненную задачу, достигнутый результат, жажду славы, желание быть лучше других ещё никто не отменял.

Маленькая победа над сослуживцами пусть и любимыми, и дорогими, греет душу и сердце.

  1. Почётная грамота
  2. Устная благодарность
  3. Запись в трудовой книжке
  4. Фирменный корпоративный знак отличия
  5. Сувениры с символикой фирмы (ручка, блокнот, папка)
  6. Фотография на доске почёта
  7. Обед с руководством

Все это стимулирует людей тщеславных, а капелька тщеславия найдётся в каждом из нас.

Нестандартные методы

Для молодых креативных членов команды поощрения и способы мотивации руководство придумывает и подбирает нетрадиционные, и проявляет при этом все свою фантазию.

  • Можно, как в Японии, делать для прекрасной половины офиса в дни распродаж выходной день.
  • Есть возможность пойти дальше, и мужскую часть отправлять на выходной в дни важных игр хоккейной и футбольной сборных.
  • Или как Стив Джобс и Уолт Дисней, переименовать названия должностей, и скучных менеджеров сделать мозгоедами, а уборщиц – эльфами.
  • Вспомнить хорошо забытое старое, и организовать для маленьких детей сотрудников детский сад, и группу продлённого дня для младших школьников.
  • Можно было бы открыть собственный магазин, где товары будут приобретаться на собственную валюту, которая выпускается и имеет хождение только внутри предприятия.
  • Гостиницы для домашних питомцев при организации также обрадуют многих сотрудников.
  • Есть и такое - организовать самых активных и спортивных сослуживцев в футбольную или хоккейную команду, а самых голосистых и музыкальных в хор или оркестр.
  • Ввести дни без дресс-кода, когда все служащие могут придти на своё рабочее место в чём угодно, хоть в костюме клоуна или даже совсем без одежды.

Желание руководства иметь в своём распоряжении хорошую, работоспособную, сплочённую команду способную воплощать все их идеи и брать любые мыслимые и недостижимые вершины может подвигнуть на любые свершения. И способов поднять стимул трудиться в конкретном коллективе много, было бы желание.

Что еще почитать