Мотивация или мотивирование? Вот в чем вопрос! Мотивация и стимулирование персонала

Одна из важнейших функций менеджера, руководителя любого ранга, это побуждение подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. Для выполнения этой функции менеджер может воспользоваться механизмами мотивации и стимулирования . В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования не так-то просто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива.

В этой статье рассматриваются обозначенный выше круг вопросов.

Понятие мотива и мотивации

Как уже было сказано, на трудовую деятельность работника (то есть выполнение им определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени) можно воздействовать с помощью мотивации и стимулирования. Рассмотрим эти понятия более подробно и начнем с мотивации.

Мотив (от лат. «motivatio» - «движение» ) - осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию.

Мотивация - процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей.

Мотив и мотивация - разные понятия! Мотив - побуждение, мотивация - процесс побуждения.

Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации :

2) Процессуальные теории мотивации - изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.). Про →

Виды мотивов в трудовой деятельности и типы мотивации работников

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Мотивы бывают :

• биологические и духовные;
• внешние и внутренние;
• личностные и общественные;
• кратковременные и устойчивые;
• осознанные и неосознанные.

Виды мотивов в трудовой деятельности :

• мотив стадности - потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;
• мотив самостоятельности - стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;
• мотив самоутверждения - выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;
• мотив стабильности - предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;
• мотив приобретения нового - выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.;
• мотив состязательности - стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) license. Attribution: Cmapm on commons.wikimedia.org

Доска почета - один из инструментов нематериальной мотивации работников, взывающий к мотивам состязательности, самоутверждения, признания.

При этом можно выделить определенные типы мотивации работников.

Тип мотивации - устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей.

Основные типы мотивации работников :

1. Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию ).

2. Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы ).

3. Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы ).

Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы - очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Стимул, стимулирование и виды стимулов

Близким, но все-таки отличным от понятия мотива, является понятие стимула.

Стимул (от лат. « stimulus» - металлический наконечник шеста, которым погоняли быков ) - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Важно понимать, что тогда как мотив - внутренняя побуждающая сила, стимул - всегда внешний побуждающий фактор. Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника.

Стимулирование - процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Классификация основных видов стимулов для работников

1. Материальные стимулы:

а) денежные:

• заработная плата;
• премии и надбавки;
• компенсации и т.д.

б) неденежные (бенефиты - пакет социальных льгот):

• путевки в санатории;
• медицинская помощь и страхование;
• оплата обучения;
• предоставление служебного жилья;
• оплата транспортных расходов.

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные:

• возможность карьерного роста;
• престижность работы;
• общение в коллективе.

б) моральные:

• уважение за профессионализм;
• почетные грамоты, дипломы и звания.

в) творческие:

• возможность самореализации и саморазвития;
• креативная и интересная работа.

Основные принципы стимулирования работников

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования :

1. Доступность - стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.

2. Постепенность - вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.

3. Ощутимость - стимул должен быть значим и ощутим для работника.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов - нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него . Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника. Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение.

Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий - нулевой. Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает :

1. Отсутствие мотивации. Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.

2. Несоответствие стимула потребностям работника. Например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии…

3. Привыкание . Если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.

4. Непонятность системы стимулирования. Если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало. В коллективе начнется недовольство - все будут думать, что работают одинаково или больше чем коллеги, а получают меньше.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности кратко

На трудовую деятельность работников влияет множество факторов. Это и климат, и условия работы (влажность в помещении, уровень освещенности, температура и пр.), и размер заработной платы, и отношения в коллективе и с начальством, и многое другое.

Трудовая деятельность – выполнение работниками предприятия определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени.

Эффективность трудовой деятельности работников определяется мотивацией и стимулированием.

Мотив - осознанное внутреннее побуждение человека к чему-либо.

Мотивация - процесс внутреннего побуждения к чему-либо.

Все теории мотивации делятся на 2 группы:
1) Содержательные - рассматривают потребностей человека (например, пирамида потребностей Маслоу).
2) Процессуальные - изучают поведение индивида (к примеру, теория ожиданий Врума).

Мотивы бывают : биологические и духовные, внешние и внутренние, личностные и общественные.

Стимул - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Стимулирование - процесс внешнего воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

1. Материальные стимулы:

а) денежные (зарплата, премии);

б) неденежные (путевки, служебное жилье, льготы).

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные (карьерный рост, общение в коллективе);

б) моральные (уважение, почетные грамоты);

в) творческие (возможность самореализации, креативная работа).

Основные принципы стимулирования :

1. Доступность стимулов всем работникам.

2. Постепенность увеличения вознаграждения.

3. Ощутимость стимулов.

4. Сочетание материальных и нематериальных.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника.

Грамотное стимулирование работников, при учете их мотивов, позволит руководителю достичь высокой эффективности работы трудового коллектива и их заинтересованности в достижении целей организации.

Скачать памятку шпаргалку по мотивации и стимулированию:

Галяутдинов Р.Р.

© Копирование материала допустимо только при указании прямой гиперссылки на

В этой статье мы рассмотрим, чем мотивация отличается от стимулирования. С целью функционирования хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономики необходимо усиление рассматриваемых явлений.

Понятие о мотивации и стимулировании персонала

Мотивация представляет собой изменяющуюся систему внутренних факторов, которые взаимодействуют между собой с целью направления поведения человека на достижение цели, поставленной перед хозяйствующим субъектом.

Помимо этого, в процессе ее реализации работник должен достигать собственные цели и реализовывать свои интересы.

Как уже подчеркивалось выше, мотивация — это внутренний процесс, который напрямую связан с потребностями.

То, что действует на человека снаружи и представляет для него определенную ценность, называется стимулом. Таким образом, при формировании мотива труда благо становится последним.

Стимулирование труда способствует созданию условий, при которых деятельность работника способствует более эффективному и производительному труду. То есть, оно приводит последнего к тому, что можно трудиться с большей отдачей, что способствует возникновению мотивации к этому в трудовом процессе.

В этом и заключается предварительный ответ на вопрос о том, чем мотивация отличается от стимулирования. Что еще нужно знать? Об этом далее.

Способы мотивации

Непосредственные руководители и топ-менеджмент компании могут мотивировать работников тремя способами: принуждением, договором о повышенной оплате качественного труда и созданием условий, способствующих самомотивации сотрудников.

При всеобщем управлении качеством наибольший приоритет отдается третьему способу.

Самомотивация представляет собой выработку желаний и внутренних стремлений работников к некоторым видам деятельности. Это возможно достичь в том случае, когда в организации созданы условия, способные доставить ее сотрудникам положительные впечатления от проделанной работы.

В нашей стране в коммерческих структурах достаточно распространен способ принуждения, базирующийся на штрафах, увольнениях и других отрицательных явлениях. Технология TQM отрицательно относится к ним. Однако в некоторых случаях без них не обойтись, но они должны обозначать границы, далее которых нельзя переступать.

К способам мотивации относится и вознаграждение, которое может быть как в материальной, так и в нематериальной формах.

Помимо этого, необходимо создавать соответствующий микроклимат в учреждениях, воспитывать, обучать сотрудников, а где нужно — и убеждать, чтобы цели работников были максимально приближены к таковым организации.

В случае оказания влияния на цели организации у работников появляется ощущение соучастия в деятельности хозяйствующего субъекта. При этом осуществляется делегирование полномочий на те уровни, для которых они необходимы, что способствует понятию целей организации большим количеством работников.

Виды стимулирования

Продолжим рассматривать вопрос «Чем мотивация отличается от стимулирования?» рассмотрением видов последнего.

В основном, их выделяют три:

• материально-денежный, при котором, кроме стимулирующей функции, выполняются также статусная и воспроизводственная;
• материально-социальный — здесь стимул продолжает оставаться таковым до тех пор, пока благо продолжает выполнять его роль, после того, как оно становится полученным, стимул переходит в разряд мотива;
• морально-психологический — здесь идет акцент на человека как на личность; напрямую данным видом воздействовать на работника невозможно.

Нематериальная мотивация

Существуют две основных формы рассматриваемого явления — материальная и нематериальная. Мотивация и стимулирование деятельности персонала должны быть направлены на то, чтобы заинтересовать работников в результатах своего труда, которые способствуют достижению целей хозяйствующего субъекта, которое должно достигаться одновременным сочетанием этих двух форм.

Большинство работников заинтересованы в высокой оплате своего труда. Но при этом нельзя не учитывать и тех, для кого требуется использование методов нематериальной мотивации персонала.

Под последней понимают систему создания у работников внутренних мотивов, не связанных с материальными поощрениями, способствующих повышению производительности и эффективности труда.

Нематериальная мотивация персонала должна охватывать всех сотрудников, быть сопоставимой с целями организации, быть обновляемой — новые методы должны приходить на смену старым. При этом необходимо учитывать потребности работников в соответствии с пирамидой А. Маслоу: физиологические, в безопасности, уважении, самовыражении, социальные.

Методов нематериальной мотивации очень много. Вот некоторые из них:

• похвала;
• обращение по имени;
• дополнительный отдых за выдающиеся достижения;
• памятные награды;
• карьерный рост;
• задачи и критерии оценки должны быть ясными;
• каждый работник должен иметь возможность высказывать мнение, которое должно быть услышано;
• непосредственный контакт топ-менеджмента с сотрудниками;
• доска почета;
• необычное название должности;
• благодарность работникам от менеджмента в публичном ключе;
• мотивационная доска;
• предоставление большей свободы в разумных пределах с оставлением функций контроля;
• поздравления сотрудников с праздниками;
• помощь в решении личных и семейных проблем и т. д.

Система материального стимулирования

Ее основным компонентом является система оплаты труда, которая осуществляется в форме повременной или сдельной. В государственных учреждениях в основном распространена повременная оплата, при которой она определяется количеством отработанного времени работником с учетом его квалификации и условий труда. При сдельной форме оплата осуществляется в зависимости от достигнутых результатов.

Помимо этого, к материальному стимулированию персонала относятся нерегулярные дополнительные выплаты, премии, бонусы, различные проценты, надбавки и доплаты.

Большая часть работников ориентированы именно на данные методы стимулирования. Однако, как уже отмечалось, при достижении блага оно перестает быть стимулом, поэтому необходимо сочетать методы материального и нематериального стимулирования и мотивации.

В заключение

В данной статье мы выяснили, чем отличается мотивация от стимулирования. Основное отличие состоит в том, что первая направлена на внутренние, а второе — на внешние потребности работника. И те, и другие призваны обеспечить учет интересов сотрудников организации, для того, чтобы с их помощью достичь целей организации. В отличие от мотивов, стимулы продолжают оставаться таковыми до достижения блага, после чего они переходят в разряд «гигиенических факторов» (мотивов).

Каждый человек сталкивается с таким явлением как успех. Как добиться его и достигнуть высоких результатов в кратчайшие сроки? В этом поможет мотивация и стимулирование.

Лишь заинтересованность в деле и уверенность в своём успехе помогут достигнуть желаемой цели. Некоторые работодатели применяют исключительно принуждение. Но через время они добьются обратного эффекта. Мотивация и стимулирование имеют ряд существенных отличий, несмотря на видимую схожесть. Понимая разницу, вы сможете решать задачи более эффективно.

Что это за понятия?

В первую очередь необходимо разобраться со значениями этих понятий. Что такое ? Вы сами ощущаете желание, энтузиазм и азарт достичь поставленных целей и задач. Это внутреннее стремление, возникающее при полном его осознании человеком.

Что лежит в основе? Вы испытываете физиологическую или психологическую потребность. Как только вы её удовлетворите, импульс начинает стремительно угасать.

Стимулирование исходит не из внутри, а снаружи. Вы получаете внешнюю поддержку, которая активизирует ваш энтузиазм.

Задачей является ускорение процессов управления. По характеру оно бывает позитивным (к примеру, выдача премий или иного денежного вознаграждения) и негативным (угроза увольнения или применение штрафов).

Есть ли разница?

Оба этих понятия воздействуют на нашу личность, формулируя определённые модели поведения. Разница между ними есть. Стимулирование является внешним явлением, в то время как мотивация – внутреннее и осознанное побуждение человека.

Разница между ними разительна для многих наук, в особенности маркетинга и психологии. Если стимулирование можно причислить к простому побуждению и воздействию (к примеру, оказание скидки покупателю), то для мотивации этого недостаточно. Она должна обращаться к душе. Такими приёмами часто пользуются маркетологи.

Мировые бренды создают особую атмосферу и мировоззрение, побуждая покупать именно их коллекцию. К примеру, благодаря Стиву Джобсу мы узнали о знаменитых айфонах. С каждым годом число почитателей и сторонников этой продукции растет, хоть выпуск новых моделей практически не отличается от старых.

Мотивация – это прежде всего не массовость, а индивидуальность. Вы не избавитесь от неё до тех пор, пока достигнете желаемой цели. Либо она закончится в том случае, когда вы пересмотрите свои потребности и замените их на какие-либо другие.

Стимулирование больше рассчитано на массовость, что делает его эффективным в рабочей среде. Сотрудники будут работать намного активнее и с большим интересом, если выделить дополнительные поощрения, будь то премия или оплачиваемый отпуск.

5 основных отличий

Выделим основные отличия, что позволит вам лучше разбираться в этих понятиях:

1. Направление. Помните, что мотивация ориентирована на конкретного человека, вызывая у него внутренний интерес. Стимулирование обращено на массовый круг и относится к внешнему воздействию.
2. Мотивация носит исключительно позитивный характер. В ином случае она попросту не сработает. Для стимулирования главным является действие, которое может быть не только позитивным, но и негативным.
3. Продолжительность. Сколько существует мотивация? Она не исчезнет до тех пор, пока вы не реализуете своих целей. Стимулирование будет использоваться столько времени, сколько потребуется, пока работодатель его не отменит.
4. Разница целей. Если с помощью мотивации вы удовлетворяете свои потребности, то стимулирование является верным помощником при воздействии на коллектив.
5. Принадлежность. Мотивацию нельзя применить к большому количеству людей, ведь важен индивидуальный подход.

Чем можно стимулировать работников?

Специалисты выделяют несколько потребностей у сотрудников, которые можно разделить на 3 группы:

1. Социальные потребности. Предлагаем такие варианты:

• Улучшайте коммуникацию между подчиненными. Представьте такую работу, где требуется коллективный труд и общение.
• Важность командного духа. Постарайтесь создать его на рабочем месте и поддерживать время от времени.
• Поддерживайте контакт. Не стоит игнорировать своих сотрудников. Успешные бизнесмены прислушиваются к мнению своих подчиненных, выслушивают новые идеи и регулярно проводят коллективные совещания.
• Неформальные группы. Если вы заметили наличие неформальных групп в своём коллективе, не следует их разрушать. Вы можете вмешаться лишь в том случае, когда вам или компании угрожает реальный ущерб.
• Создайте такие условия и возможности, чтобы ваши сотрудники имели возможность общаться вне рабочего времени и хотели этого.

1. Потребности в уважении. Важно и то, чтобы по отношению к вам прониклись уважением. Так на вас будут равняться и считать примером.

• Акцент на более содержательной работе. Предложите эту возможность своим подчинённым.
• Если имеется такая возможность, сделайте так, чтоб не только вы, но и работник пожинал плоды своих трудов.
• Поощрения. Обращайте внимание на любые достижения ваших сотрудников. Помимо одобряющих слов применяйте денежное вознаграждение.
• Позволяйте своим людям высказываться, вырабатывать собственное мнение. Привлеките их к решению сложной задачи, где ценится мысль и идеи каждого.
• Делегируйте свои права. Тем самым сотрудники оценят ваше доверие, а вы сэкономите драгоценное время.
• Отмечайте рост своих работников. Если вы заметили, что они хорошо себя проявляют в деле, вносят правильные идеи и повышают вашу прибыль, поощрите их новым служебным званием. Это даст стимул совершенствоваться ещё больше.
• Регулярно устраиваете тренинги и консультации. Вы должны обучать и побуждать людей постоянно повышать свою квалификацию.

1. Потребность самовыражения. Вашим подчинённым комфортно в социуме, и они уважают вас как начальника. Но этого недостаточно, ведь важно ещё и самовыражение.

• Максимально раскройте их потенциал. Для этого предоставляйте возможность обучения и реализации своих талантов.
• Не давайте сотрудникам элементарной или рутинной работы. Предоставьте возможность заниматься сложными задачами, которые требуют предельной сосредоточенности и самоотдачи.
• Возможность творчества. Важно, чтобы ваши люди не только раскрывались в работе, но и реализовывали творческие способности.

Виды мотивации персонала

Существует множество теорий , но наиболее известны и зарекомендованы лишь три.

Теория Тейлора

Согласно этой теории, работниками движут исключительно физиологические потребности и инстинкты. Как повысить производительность труда в данном случае?

1. Оплата работы по каждому часу.
2. Принуждения с руководящей стороны.
3. Чёткие инструкции и правила, в которых говорится о нормах и порядке поведения на рабочем месте.

Теория Абрахама Маслоу

Учёный руководствовался иерархией потребностей человека. Работник движется по этой пирамиде от низшего к высшему. Маслоу выделял следующие ступени:

• Физиологические. Они являются базисными и представляют собой потребности в пище, воде и жилье.
• Безопасность. Человеку важно чувствовать себя в безопасности и ощущать стабильность в жизни и на работе.
• Любовь. Принятие общества играет большую роль.
• Признание. Человек стремится к одобрению его действий со стороны других людей.
• Самореализация, что является вершиной иерархии потребностей.

Теория Герцберга

Согласно данной теории, поведение сотрудников напрямую зависит от внешних условий (это может быть денежное поощрение) и от содержания труда (чувства удовлетворения от проделанных дел). Герцберг утверждал, что это и есть самые эффективные .

Делая вывод, можно сказать, что существует 2 вида мотиваций:

1. Материальная (всё, что связано с обогащением сотрудника, будь то комиссионные или премии).
2. Нематериальная. Сюда можно отнести личный транспорт, бесплатные обеды, различные статусные элементы.

 физиологические, которые выявляют физиологические особенности человека.

Использование данного метода позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки; возможна компьютерная обработка результатов.

Результат определения самооценки - целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального результата. При проведении повторной самооценки вносятся изменения в предыдущий отчет, после -проводится экспертная оценка .

Эффективность самооценки - мощный инструмент, способствующий совершенствованию деятельности работника. Однако положительный эффект будет достигнут при разработке и реализации плана практических мероприятий, который будет полностью одобрен и поддержан самим работником и руководителем предприятия .

Анализ самооценки даёт возможность работнику определить качество выполнения своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне.

Работник, имеющий высокую самооценку, способен принимать обдуманные решения. Он в состоянии самостоятельно разобраться в ситуации и сделать правильный выбор, опираясь на опыт. Самооценка служит основой, на которой выстраиваются взаимоотношения с окружающим миром .

Самооценка отражает уверенность работника в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему. Оптимальной считается высокая самооценка, уважение к себе при реалистичной оценке своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к тому, что человек заранее опускает руки перед проблемами, трудностями. Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивыми решениями .

Литература

1. Зимбардо Ф. Формирование самооценки. Самосознание и защитные механизмы личности. - Самара: ИД «Бахрах», 2008.

2. Ананьев Б.Г. О проблеме современного человекознания. - М. : Наука, 2006.

3. Шибутани Т.Я. Концепция и чувство собственного достоинства. Самосознание и защитные механизмы личности. - Самара: ИД «Бахрах», 2013.

4. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ref.by (дата обращения: 05.03.2016).

5. [Электронный ресурс]. URL: http://www.bizeducation.ru (дата обращения: 07.03.2016).

6. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 07.03.2016).

РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ПЕРСОНАЛА

ШАРИПОВА Н.А.

Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского БУСС Д.В.

Омский институт (филиал) РЭУ им. Г. В. Плеханова

В данной статье будут рассмотрены основные различия между мотивацией и стимулированием персонала, типичные ошибки, связанные с трактованием этих понятий, а также главные методы мотивации.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, активизация, методология, персонал, кадры, работники, менеджмент.

Мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что ведет к достижению поставленных организацией целей. Мотивация - это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью .

А относительно трудовой деятельности нужно отметить, что данное понятие характеризуется как действия работника с целью удовлетворения своих потребностей в материальных и других ценностях. Трудовая деятельность также связана с достижением целей организации. Под работником подразумевается сотрудник как важная составляющая структуры организации.

Стимул - побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо . Стимулирование труда - совокупность действий, представляющих собой средства удовлетворения в большей мере материальных потребностей. Если сформулировать иначе, то мотив - это своеобразный толчок, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, соответствующей внутреннему состоянию человека, тогда как стимул - желаемый объект. То есть мотивация - внутренний процесс, стимулирование - внешний.

В настоящее время в научной и бизнес-среде нередко допускается серьезная методологическая ошибка. Очень часто эти два понятия отождествляют или путают друг с другом.

Примером этого служит статья Р.Т. Трегубовой «Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации», опубликованная в журнале «Мир (Модернизация. Инновации. Развитие)». Предлагаю рассмотреть данную статью и пронаблюдать за типичными методологическими ошибками.

Автор утверждает: «Для большинства людей до сих пор основным мотиватором являются деньги. Одним они необходимы для удовлетворения первичных потребностей, другим они нужны для удовлетворения потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых людей является показателем положения индивида в обществе)» . Но, как было сказано выше, мотивация - это внутренний процесс, а деньги - это однозначно внешний фактор, а значит, это стимул. А вот удовлетворение первичных потребностей, а также потребностей в уважении и признании можно считать мотивом.

Следующая ошибка автора: «Суть отличия стимулирования от мотиваций состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации» . Данное утверждение очень распространено. Отчасти это можно считать верным, но если считать стимулирование частью именно мотивации, то мы упустим из вида такой важный и часто применяемый на практике метод, как принуждение. У совокупности этих трех методов есть научное название - активизация трудовой деятельности, то есть, это функция управления (менеджмента), которая представляет собой совокупность всех концепций и мер, направленных на содействие человеку добиваться изменений в способах труда при учете индивидуальных потребностей человека, а также целей, которые преследует сама организация. Следовательно, стимулирование, наряду с принуждением и мотивацией, это методы не мотивации, а активизации.

А для чего нам необходимо это знать? Для более эффективной работы организации необходимо обладать знаниями, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников , то есть теми, благодаря которым руководитель может достичь необходимой эффективности управления. А это невозможно, если мы не будем ориентироваться в данном вопросе.

Для того чтобы лучше понимать разницу между мотивацией и стимулированием, рассмотрим основные методы мотивации:

1. Предоставление подарков за высокие и лучшие результаты и творческие успехи. Данный метод давным-давно забыт. Он бы внес состязательный характер между отделами. На мой взгляд, этот метод необходим. Для предприятия он не затратный, но его влияние на мотивацию к труду действенно. Важно отметить, что такие мероприятия должны быть именно неожиданными, нерегулярными и непредсказуемыми. Потому что прогнозируемые, то есть такие, которые практически становятся неизменной частью общественной жизни организации, являются стимулированием и не имеют настолько сильного эффекта, так как становятся данностью и не всегда являются объективными, что может дать лишь отрицательный эффект.

2. Возможность работников напрямую обращаться к руководству - степень приближенности руководства к рядовым сотрудникам. Возможность задать вопрос непосредственно руководителю - это часть гласности, демократии.

3. Комфортность рабочего места. Обеспечение безопасных условий труда. Оснащение офисных рабочих мест компьютерами и оргтехникой, удобными креслами и столами, поддержание микроклимата в помещениях, обеспеченность канцелярией - если это на должном уровне организованно на предприятии, то работник может сконцентрироваться на выполнении своих обязанностей.

4. Условия для отдыха. Открытие на территории предприятия комнаты психологической разгрузки. Внедренные такой меры поможет стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучшать их психологическое здоровье, о котором, как и о физическом, не стоит забывать.

5. Организация корпоративных мероприятий. Это возможность для работников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке. Благодаря такой мере можно сократить барьер между административно-управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками.

6. Руководство признает ошибки. Это способ снижения эмоциональной нагрузки в коллективе. Почему бы и не признать свои ошибки, если они имеют место? Всем людям свойственно ошибаться. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Этот приём для рядовых сотрудников повысит значимость руководителя. Публичное признание ошибок - мужественный шаг для менеджера, повышение открытости для персонала, единение с ним.

7. Метод «участие в делах благотворительности». Если организация занимается благотворительностью, например организует мероприятия для детей из детского дома и многодетных семей, то это достойно всяческих похвал. Но этот момент можно использовать также для мотивации сотрудников, если для официальных мероприятий в этой области общественной жизни организации будет привлекаться не только высший менеджмент, но и рядовые

СИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ № 2 (23) 2016

сотрудники. Этот процесс будет носить не только поощрительный, но в то же время консолидирующий корпоративный дух характер.

Можно сделать вывод, что мотивация и стимулирование - это два разных, хоть и в чем-то похожих

метода активизации трудовой деятельности в организации. И только мотивация может быть эффективна в долгосрочной перспективе. И каждый по-настоящему хороший менеджер должен знать это и уметь применять этот метод на практике.

Литература

1. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом / А. Н. Сорочайкин // Основы экономики, управления и права. - 2012. - № 1. - С. 121-125.

2. Сорочайкин А.Н. Управление персоналом: глоссарий: терминолог. слов / А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. - Самара: Изд-во Самар. ун-та, 2012. - 104 с.

3. Трегубова Р.Т. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации. / Трегубова Р.Т. // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). - 2012. - №9. - С. 89-91.

4. Хилл Н. Думай и богатей / Н. Хилл. - М. : ФАИР, 2008. - 272 с.

КОГДА МОТИВИРОВАНИЕ НЕ РАБОТАЕТ, И ПОЧЕМУ?

Что нужно делать для повышения производительности и результативности труда?- мотивировать или же лучше стимулировать персонал? Чем стимул отличается от мотива?
Давайте ответим на эти вопросы по порядку...

Рассмотрим две фразы: «человек мотивирован» и «у человека есть стимул хорошо работать». В чем отличие?

Стимул – это всегда внешнее побуждение по отношению к человеку. Слово «стимул» произошло из греческого языка, где обозначало палку для понукания скота. Таким образом, сразу становится понятен исходный смысл выражения «примени стимулы для улучшения работы» , т.е. возьми палку или плеть и вводи её в действие. В настоящее время смысл этого термина, претерпел изменения, как и претерпели изменения методы, принципы и технологии стимулирования.

Мотив – это комплекс внутренних побуждений человека к совершению действий, его намерение что-либо сделать, желания, стремления, например, намерение хорошо работать.

Если мы сравним значение терминов «стимул» и «мотив», то увидим, что действиями и поступками человека движут именно «мотивы», а не «стимулы». Стимулы (внешние побуждения) лишь призваны возбудить мотивы (внутренние побуждения) внутри человека, т.е. желания и намерения. Пока внешнее побуждение («стимул») не превратится во внутреннее желание и намерение («мотив»), оно не действует на человека.

Таким образом, стимул может стать мотивом, а может им и не стать. Внешний стимул превращается во внутренний мотив, только когда встречается с потребностью человека . Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище в данный момент отсутствует), то он не побежит за зайцем (заяц здесь выступает в роли стимула). Тогда, чтобы заставить волка что-либо сделать, нужно опираться на другие его потребности, например, на потребности в жажде (волк, съев зайца, возможно, захочет пить), безопасности (куда-нибудь спрятаться, чтобы спокойно переварить зайца), сне (отобедав зайцем, волк, возможно захочет подремать), отдыхе, общении с себе подобными, размножении или другие потребности, если они имеются. Если же никаких потребностей не имеется, то мы никаким образом не сможем управлять нашим волком, или если мы не знаем его текущих потребностей, причем, потребностей в их взаимосвязи с другими потребностями, в порядке их приоритетов. Например, каким образом добивались, чтобы птицы не клевали зерно в амбаре. Очень просто - амбар ставили подальше от всех источников воды. Птица, поклевав зерно, сразу же хочет пить. Если до водоема 2 дня лёта, то слетав пару раз туда и обратно, она махнет рукой, вернее, крылом и плюнет на идею – летать на обед к амбару, а за компотом - в другой конец поля, и оставит амбар в покое.

О приоритетах в потребностях человека мы ещё поговорим ниже, а пока выведем формулу эффективного мотивирования:

Стимул * Потребность = Мотив.
А, также выведем формулу продуктивной работы:

Мотив + Условия для продуктивной работы = Продуктивная работа.

Мотив – это причина продуктивной (производительной) работы, намерение человека хорошо трудиться.

Только стимул, встречающий потребность, мотивирует. Стимул, не встретивший потребность человека – не мотивирует. В этом смысле любая мотивация имеет нематериальную основу , поскольку она основана именно на потребностях. Даже если эти нематериальные потребности удовлетворяются материальными стимулами, то человеком всё-равно управляют нематериальные мотивы - его желания.

Таким образом, перед каждым руководителем в свете стимулирования труда персонала, стоит задача - обнаружить потребности каждого конкретного человека, соединять их с внешним стимулом, который наиболее полно удовлетворит обнаруженные потребности человека при условии, что он выполнит нужную для фирмы работу, а также создавать условия для выполнения этой работы в целях удовлетворения своих потребностей.

У людей много потребностей. Больше, чем это кажется с первого взгляда. В список потребностей входят не только деньги. Хотя люди работают за деньги, но на самом деле у них имеется масса других неудовлетворенных потребностей, которые также ждут предложения по их удовлетворению, и делать упор в стимулировании труда только на деньги в лучшем случае – наивно.

В свете постоянно растущей конкуренции на рынке, цель каждой фирмы – добиться от людей продуктивной работы, поскольку на рынке в условиях жесткой конкуренции выживают лишь те, кто смог напрячься, сделать чуть больше других, чуть быстрее, чуть лучше, кто лучше организовал труд персонала и правильно его стимулировал. И главный инструмент для всего этого – правильно выстроенная система стимулирования сотрудников на хорошую работу. Других инструментов добиться от людей хорошей работы не существует. Даже различия в технологиях, которые могут различаться, и организации труда, в конечном счете, зависят от правильного подбора людей, которые занимаются этими вопросами – вопросами применяемых технологий и организацией труда персонала, и их стимулированием на продуктивную работу.

Сами по себе люди не стремятся работать в полную силу, да и вообще не страдают особым рвением к работе, а тем более, не стремятся выкладываться в полную силу - скорее, наоборот, склонны экономить силы и избегать любой лишней работы. Поэтому, любая работа требует стимулирования. Однако, единственно известный многим руководителями принцип принуждения людей к труду "палкой", в условиях свободного рынка - неэффективен, поскольку,

во-первых, на работе насильно никто никого не держит - работа выполняется по взаимному согласию между работодателем и сотрудником, и пытаться так стимулировать персонал, значит, оказаться перед проблемой набора персонала (конечно, можно пригнать солдат с ближайшей воинской части или набрать кадровый хлам, который согласится с таким управлением, но вопрос - зачем он нужен компании?);

а во-вторых, работа, выполняемая под принуждением или страхом крайне неэффективна.

Если человека заставлять каким-то образом работать против его воли, но результат будет намного хуже, чем когда сформировать у него желание и стремление хорошо работать, стимулировать и получить в лице сотрудника - союзника, а не противника. Невозможно заставить человека работать хорошо, набрасываясь на него с угрозами, проклятиями или бранью. А, самое главное, невозможно сколь-нибудь длительное время управлять людьми таким образом. Такой способ управления встречает внутреннее сопротивление людей таким попыткам управления, и вообще расхолаживают желание работать. Приводит это к снижению производительности труда, явному и скрытому бойкоту распоряжений, массовым увольнениям. На сегодняшний день вся жизнь и конкурентная борьба стали настолько напряженными, что добиться чего-либо в жизни можно, лишь мобилизовав все силы и ресурсы. Человек может добиться чего-либо, только имея безграничное желание сделать это. А, заставить человека делать что-то против его воли, то, что он сам НЕ ЖЕЛАЕТ ДЕЛАТЬ , крайне сложно, особенно когда речь идет о ведении деятельности в условиях конкуренции и условиях кадрового голода на рынке рабочей силы, поэтому лучший способ заставить людей работать хорошо – это возбудить в них самих желание хорошо работать, зажечь огонь внутри их самих, а не пытаться разжигать его под ними, не пытаться заставлять их работать против их желания. Результаты труда в том и другом случае будут различаться в разы, а иногда и в десятки раз.

Как правило, руководители пытаются стимулировать персонал деньгами - они говорят: "Сделай это и мы тебе заплатим". В результате - человек сидит и плюет в потолок, ссылаясь на "объективные" причины, или делает вид, что работает, поскольку удовлетворен тем, что имеет, или делает работу, но не с тем качеством, не в те сроки, не так, как нужно организации. Т.е. денежное стимулирование в чистом виде не работает, либо ведет к совершенно противоположным результатам – чем больше платишь, тем меньше работают - аналогия с волком, который сыт и не думает, что завтра опять будет голоден. И чем больше он сыт, тем меньше у него стимулов бежать за появившемся на полянке зайцем.
И получается, что некомпетентное стимулирование - это либо "деньги на ветер", либо вообще невозможность их заработать, поскольку прибавку к зарплате чаще всего рассматривают как должное и за большую зарплату продолжают работать точно также, как и за маленькую, а то и хуже. Меньше платят – совсем прекращают работать исходя из принципа "пусть лишат всех премий и надбавок, зато напрягаться не надо", уволят – устроюсь в другое место, "где достойно оценят мой труд". И часто предложение напрячься и заработать для себя чуть больше - воспринимается людьми как несусветная чушь - им и так неплохо. Угрозы - лишить премий и срезать оклады тоже никак не действуют, вернее, действуют наоборот - люди увольняются, либо вообще прекращают работать, восстанавливая "справедливость". Попытки заставить людей работать из-под палки, бранью и угрозами тоже ни к чему не приводят - человек только сидит и делает вид, что работает, либо думает - как бы сделать так, чтобы меньше кричали. Да и к каждому человеку не приставишь начальника с палкой, который будет стоять возле него постоянно и подгонять, а также контролировать - что он сделал. При этом работа, требующая полной отдачи, в условиях рынка вообще не совмещается с угрозами и страхом.
Профессиональное стимулирование труда - это умелое и компетентное сочетание денежной и недежежной форм стимулирования. Денежное стимулирование без нематериального не работает. А, отсутствие нематериального стимулирования демотивирует, поскольку формирует у персонала ощущение, что ему что-то недодали. Поэтому денежное и неденежное (нематериальное) стимулирование труда должно выполняться одновременно для достижения целей стимулирования и формирования у человека ощущения справедливости вознаграждения за его труд - денежное стимулирование без компетентного нематериального - это "выброшеные на ветер деньги".
Большую роль в мотивировании играет установленная в организации (или сложившаяся стихийно) корпоративная культура. Если в результате Ваших действий Вы создали на работе такое настроение, что находиться на работе уже трудно, то человек, ничего не делая, уже работает и устает. Заставить работать его в таких условиях, значит, заставлять выполнять двойную работу за один оклад, причем выполнять двойную работу человеку придется в уставшем состоянии и состоянии стресса, а значит, выполнять её он будет крайне плохо, безответственно, медленно и с ужасным качеством. Итог такому положению дел – это снижение производительности труда, недовольство уровнем оплаты, требование повысить зарплаты, увольнения. Попытки непрофессионально стимулировать труд персонала (использование стимулов в их исходном значении в виде, условно говоря, «палки») - ведут к прямо противоположным результатам или к массовым увольнениям. Поэтому стимулированием надо заниматься профессионально и компетентно с полным пониманием сути и методов стимулирования, с использованием материальных и нематериальных стимулов.

Главный демотивирующий фактор.

Главный демотивирующий факто - это поощрение плохой работы и наказание хорошей.

Несмотря на кажущуюся абсурдность данной фразы, именно такую ситуацию можно наблюдать в большинстве фирм. Каждый может вспомнить много случаев в своей жизни, когда прямо или косвенно наказывалась хорошая работа, и поощрялась плохая. Как правило, это всегда происходит неявно, поскольку абсурдно делать это явно, а неявно – делай сколько хочешь. Но если руководство не удовлетворено тем, как сотрудники работают, то, как правило, единственная причина плохой работы сотрудников заключается только в одном – в том, что наказывается хорошая работа и поощряется плохая . Если на фирме люди работают из рук вон плохо – ищите ответы на вопрос – как именно Вы поощряете плохую работу и как наказываете хорошую. Данный вид антимотивации встречается во всех организациях, где наблюдается низкая производительность труда, снижаются объемы производства, падает качество.

Часто главный управляющий находится в неведении этого безобразия, сидит в кабинете и не знает - как именно на местах поощряется плохая работа и наказывается хорошая, поэтому спрашивайте об этом персонал, сотрудников, коллег, просите их задуматься над вопросом – где и как они (или кто-то другой) наказывает их, или может наказать за хорошую работу и как поощряется плохая работа. Добивайтесь ответа, не отпускайте, пока ответ не будет получен.

У плохой работы может быть много причин, и чаще всего – это несколько причин, усиливающих одна другую, но, как правило, «поощрение плохой работы и наказание за хорошую» - обязательно присутствует в той или иной форме, когда наблюдается неудовлетворяющая фирму работа персонала .