Naiste meeskonna juhtimise tunnused. Naiste meeskonna juhtimine: viis universaalset reeglit

Irina Kulieva räägib, kuidas tal õnnestub juhtida autoteeninduskeskust, kus kõik töötajad on mehed

Irina Kulieva kasutatavad IT-vahendid

• 1c raamatupidamine
• Flamp
• whatsapp
• Google Docs

Naisjuhiks olemine pole lihtne – soostereotüübid on meie ühiskonnas endiselt liiga olulised. Kuid see on kahekordselt raske, kui teie juhitav meeskond koosneb eranditult meestest. Irina Kulieva tuli autoteeninduskeskusesse juhatajaks 23-aastaselt - normaalseks tööle asumiseks tuli tal kõik vallandada ja uus meeskond värvata. Irina Kulieva rääkis firma Fit Service korporatiivblogis, millistest põhimõtetest peaks naisjuht meestiimi juhtides kinni pidama.

Autoteeninduse juhataja Fit Service(Barnaul). Haridus: Altai Riiklik Tehnikaülikool (eriala: keskkonnainsener). Varem töötas ta suures transpordiettevõttes, tegeles raudteetranspordiga ja juhendas veoautojuhte. Fit Service'i võrk arendab 140 bussijaama 32 piirkonnas ja on üks kolmest suurimast võrgustikust riigis.

Olen nüüdseks kolm aastat juhtinud autoteeninduskeskust. Minu meeskonnas on ainult mehed, seega pidin meeskonna ise komplekteerima. Algul oli probleeme palju: esiteks olin ettevõttega liitudes vaid 23-aastane, teiseks olin naine ja kolmandaks määrati mind sellele ametikohale. Seetõttu tekkis hoolimatus ja arusaamatus. Pidin kõik vallandama ja uue meeskonna kokku panema. Siin läks asi lihtsamaks: hakkasin kõike selgitama, kõigiga eraldi rääkima – ja töötajad said aru, et nemad teevad tehnilist osa ja mina ajasin äri.

Minu meeskonnas ei ole probleeme alluvusega, kuna olen naine. Vastupidi, meil on range käsuliin. Kohati kardavad kolleegid mind, mõnes olukorras imetlevad mind vaikselt.

Ettevõtluses olev naine peaks olema meestega võrdsetel alustel või isegi kõrgemal, kuna ta täidab mitmeid sotsiaalseid rolle - tugev juht ja "maja perenaine": kõik peaks olema tema kätes, kontrolli all.

Nüüd on minu alluvuses umbes 40 inimest – kõik mehed. Aastate jooksul on mul kujunenud tugevama soo esindajatega tõhusa töö põhimõtted ja õnnestunud saavutada lugupidamine.

PõhimõteI: mõista meeste psühholoogiat

Mõista mehe iseloomu omadusi. Mehed on toimekad, täpsed ja enamasti vaikivad – erinevalt naistest. Nad on lakoonilisemad, vaoshoitud, vähem emotsionaalsed, seega on nendega lihtsam töötada. Meesterühmas pole kombeks lobiseda ega isikliku elu üle arutada. Nad on keskendunud raha teenimisele. Neid huvitavad tööhetked, oma töö tulemus ja karjäärikasv.

Vahel märkan planeerimiskoosolekutel, et töötajad ei saa ise otsuseid vastu võtta, seega sundin neid seda tegema. Näiteks oli probleeme ülesmüügiga – töötajad ei soovinud pakkuda lisateenuseid ega tooteid, mida tegelikult kliendid väga vajasid. Seletasin oma kolleegidele kõike, näitasin neile, kui palju raha nad kaotavad – ja nad mõistsid, et lisamüük võib tuua head tulu.

PõhimõteII: paneb sind tundma end tähtsana

Personalijuhtimise raamatud soovitavad: kui teil tekivad töötajatega sõbralikud suhted, ärge kandke neid üle tööprotsessi, ärge kaasake töötajaid äriprobleemidesse. Näiteks ei tohi meeskonnale öelda, et palkadeks raha napib (autoäri on ju hooajaline, jaanuaris-veebruaris on traditsiooniliselt väike klientide voog), tuleks püüda olukorrast välja tulla. ise.

Aga mehed peavad tundma end tähtsana, seltskonna jaoks tähtsana, nii et me peame seda tunnet neisse sisendama. Teen seda: pean planeerimiskoosoleku, kus tuleb lahendada hulk küsimusi, annan kõigile võimaluse sõna võtta, kuid kasutan tuntud naiselikku nippi - otsuse langetan ise, lastes töötajatel aru saada, et ilma nende nõuandeid, poleks ma sellele otsusele lähenenud. Näiteks kui kavatsen osta midagi uut - varustust või tööriistu. Esiteks jälgin seda ise, võrdlen hindu, loen kommentaare ja siis konsulteerin töötajatega, kas toodet tasub osta. Tegelikult ma juba tean, et toode on hea ja ostan selle, töötajad ainult kinnitavad seda.

PõhimõteIII: seadke selged eesmärgid

Mehed peavad probleemi ja ülesande täpselt sõnastama. Selge eesmärk, selge ülesanne, selged tähtajad – ja kõik saab korda. Naistele meeldib mõista kõike oletuste tasandil, luua arusaamatuid loogilisi seoseid ega täida ülesannet alati nii, nagu tahaks. Mehed on erinevalt ehitatud.

Hägune ülesanne kõlab järgmiselt: "Täitke dokumendid õigesti" ja selge ülesanne kõlab järgmiselt: "Dokumentide täitmisel ärge unustage kirjutada päringu põhjust, kliendi andmeid, tellitud teenuseid ja garantiiteavet .”

PõhimõteIV: kontrolli ennast

Juhil ei ole lubatud emotsionaalset kokkuvarisemist. Eriti naisjuht. Sellistes olukordades puhkan väikese pausi, hingan välja, mõtlen ja mõistan oma vigu.

Algul pidin murduma. Oli olukord, kus “tagasi” kliendid tulid ja tulid ning registratuuritöötaja ei suutnud konflikte lahendada. See kõik juhtus ühe päevaga, ma kaotasin selle. Algul tahtsin kolleegidega rahulikult rääkida, aga nägin arusaamatuse seina – ja hakkasin karjuma ja vaidlema. Kuumuses vallandasin ühe töötaja ja läksin koju. Teel olles mõistsin, et need probleemid pole väärt emotsionaalseid kulusid, mida kogesime. Õhtul helistasin talle ja vabandasin, pakkudes homme rahulikku juttu. Arutasime kõiki kaebusi ja märkusi. Kolleeg jäi ja sai hiljem isegi ametikõrgendust.

Mul oli häbi ja sellest ajast peale olen püüdnud mitte murduda. Alati see ei õnnestu, aga ma töötan enda kallal. Mõnikord, kui tunnen, et võin endast välja minna, ei räägi ma inimesega isiklikult, vaid kirjutan lihtsalt WhatsAppi.

PõhimõteV: luua inimsuhteid

Hoian tasakaalu sõbralike ja professionaalsete suhete vahel oma alluvatega. Juba üliõpilasena lugesin ühest psühholoogiaraamatust, et hea juht, kui tema koosseisus on kuni 50 inimest, peaks teadma kõiki töötajaid nime- ja isanime järgi. Ma ei saanud aru, kuidas sa suudad kõiki meeles pidada. Aga nüüd ma ei tea mitte ainult nime, isanime, sünnipäevi, vaid isegi seda, kellel mitu last on. Uueks aastaks jagan kingitusi lastega töötajatele. See on inimsuhe.

Hea juht pole ainult tugev juht, ta on ka seltsimees. Kui mul on probleeme, püüavad kolleegid mind alati aidata. Suhtun oma töötajatesse inimlikult ja küsin seda ka neilt. Kui töö kohta on kommentaare ja pärast teist kommentaari midagi ei muutu, siis kasutan karistuste süsteemi. Kolleegid saavad harva esimest korda aru, mõnikord teevad nad isegi samu vigu. Siin on kõik väga individuaalne: mõnda tuleb sageli trahvida, teisi aga harva.

Karistusi on kahte tüüpi: reaalne rahatrahv – näiteks selle eest, et inimene ei läinud ette hoiatamata tööle. Teine liik on vead töös, nende eest karistatakse karistuspunktidega, mis kuu lõpus muutuvad rubladeks.

PõhimõteVI: luua konkurentsi

Võtsin kasutusele motivatsioonisüsteemi - igakuised nutikad ülesanded ja individuaalsed stiimulid, rahalised ja materiaalsed. Otsustasin, et ei piirdu ainult boonustega. Ma näen, kui palju aega inimesed tööl veedavad - kogu meie elu on siin ja pole aega mõnda asja väljastpoolt nautida, et mõelda, kuidas nädalavahetusel lõbutseda. Nii et ma otsustasin seda nende heaks teha.

Nutikad ülesanded on meie teenuste müügiplaan. Kuna ettevõte on hooajaline, seon iga ülesande konkreetse kuuga aastas. Peaasi, et see säilitaks võistlusvaimu, sest mehed armastavad võistelda. Ülesanded on individuaalsed. Näiteks haldus- ja juhtimispersonali jaoks seadsin üldise ülesande - müüa 50 salongifiltrit, kuid kõik peavad seda tegema. Mehaanikutele on ülesandeks toota minimaalselt 120 normtundi kuus.

Täitmise kontrollimiseks pean arvestust Fit Service automaatikasüsteemis, kus kõike saab jälgida. Seod teenuse või toote konkreetse töötajaga, vaatate seda, analüüsite.

Ma premeerin juhte. See võib olla auhind, perepildistamine, basseinireis või piljard. Oluline on tunda töötajaid, et mitte teha poissmehele perefotosessiooni.

Võtsin süsteemi kasutusele aasta tagasi ja see toob juba kasu. Kuu lõpus analüüsime nutikate ülesannete tulemusi. Samal ajal paluvad paljud kolleegid mul vahetulemusi kokku võtta, et aru saada, kus nad seisavad ja mille poole püüelda.

Süsteemi toimimiseks andke inimestele teada, et see pole mitte ainult nende isiklik boonus, vaid ka autoteeninduse kui terviku kuvand. Surun võistlusvaimu, motiveerin parimaks saama, toetan võistlusvaimu, aga mitte isiklikul, vaid võrgustiku tasandil.

"Kontrollpunktide" rakendamine on hädavajalik. Minu kabinetis on tööülesannete stend erinevat värvi kaartidega: punane - ülesanne pole täidetud, roheline - täidetud. Nii kontrollin ülesannete täitmist.

PõhimõteVII: "üles tooma"

Töötajate “harimiseks” läheb palju vaeva. Ja seda tuleb teha iga päev. Otsin erinevaid viise töötajatega töötamiseks: koosolekud, ööbimised, isegi lihtsalt WhatsAppis vestlemine.

Uusi töötajaid tuleb harva, käivet meil pole, aga kui keegi uus tuleb, siis alati oma liiniga, sest enne töötas ta teises kohas, kus kõik oli valesti. Ma kuulan alati inimest, pööran tähelepanu tema varasemale kogemusele, sest kui see on väärtuslik, siis saame sellest midagi õppida.

Kolm aastat tagasi tuli minu juurde meistervastuvõtja, kes oli varem enda heaks töötanud, aga äri ei sujunud. Koolitasin teda terve aasta ümber. Näiteks pani ta negatiivsed kliendid musta nimekirja ega teinud nendega koostööd. Selgitasin talle, et me ei jaga kliente positiivseteks ja negatiivseteks, et kohtleme kõiki võrdselt ja oleme huvitatud, et nad kõik tagasi tuleksid.

Ma ei võta üle 45-aastaseid inimesi - neid on võimatu muuta. Tunnen end mugavamalt 28–40-aastaste inimestega – saan neile midagi edasi anda ja tagasisidet saada.

PõhimõteVIII: olla naine

Ühel päeval tõi tüdruk remonti uue Hyundai Solarise. Meistervastuvõtja ulatas võtmed diagnostikule, kes pidi autot testima. Möödus kaks tundi ja diagnostik kaotas võtmed. Olukord on naeruväärne. Helistan kliendile ja selgitan probleemi. Ajasime rahulikult juttu, kuidagi puhtnaiselikult õnnestus kokku leppida ja see olukord lahendada. Mõni tund hiljem jõudis autoteenindusse tema abikaasa. Ta hakkas karjuma, vanduma ja palus direktorit näha. Olin juba läinud, ta lubas homme tulla. Järgmisel hommikul ootasin teda juba oma kabinetis. Kuulsin teda raevukalt trepist üles kõndimas. Klient ilmselt ei saanud aru, et direktor on naine, sest kabinetti tormades jäi ta tummaks ja rahunes kohe maha. Ta ütleb: "Tõenäoliselt panid nad teid siia meelega. Et selliseid vägivaldseid rahustada. Naeran selle välja: "Kas sa arvad, et saan sinuga hakkama?" Ta naeris, istus maha ja me rääkisime rahulikult.

Kliendid peavad mind professionaaliks. Ei olnud olukordi, kus nad ütlesid, et ma ei saanud millestki aru, kuna olen naine. Nad mõistavad, et ma ei paranda autosid, vaid juhin äriprotsessi, palju olulisem on sellest aru saada ja mitte osata autosid parandada.

Vastupidi, selliseid olukordi tuleb töötajatega ette. Eriti kui neil on tehnilisi probleeme – näiteks on kallid seadmed katki läinud. Ma ei tea, kuidas seda parandada, minu ülesanne selles olukorras on välja mõelda, kellega saaksin probleemi lahendamiseks ühendust võtta. Oma töö esimestel kuudel nimetasin üldiselt mis tahes osa "mootoriks".

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

1. Eetikastandardite spetsiifika japõhimõtteidnaiskonna juhtimisel

Personalijuhtimise alane kirjandus annab palju kasulikke soovitusi, kuidas organisatsiooni tõhusamaks muuta. Praktikas ei järgi nende soovituste rakendamine alati kirjanduses kirjeldatud stsenaariumi. See ei pruugi automaatselt viia lubatud tulemuseni: teooria on üks asi ja praktika, reaalne elu, kus eesmärgi saavutamise protsessi mõjutavad paljud "lisamuutujad": esinejate motivatsioon, lojaalsus juhtimisele, iseloomuomadused. , vanus, sugu, on hoopis teine. Viimase teguri mõju personalijuhtimise tulemuslikkusele ei ole meie hinnangul kirjanduses piisavalt käsitletud. Enamik soovitusi on suunatud mõnele abstraktsele "personalile", kelle sugu pole täpsustatud. Ja sooliselt tasakaalustatud meeskonnas (mehed ja naised on esindatud ligikaudu võrdses vahekorras) tekivad sageli probleemid, mille lahendamisel tuleb arvestada soolise eripäraga. Kui ülekaalus on ühe soo esindajad (mis on meie riigis tüüpiline paljudele "meessoost" või "naissoost" peetavatele ametitele), siis meeskonna juhtimine omandab mitmeid tunnuseid, mis muutuvad seda selgemaks, mida madalam on alluvate staatus ja mida rohkem rikutakse. tasakaal.

Naised näitavad meestest sagedamini tundlikkust meeskonna psühholoogilise kliima suhtes ja soovi töötada enda jaoks psühholoogiliselt mugavas õhkkonnas. Uuele tööle asudes püüavad naised tavaliselt esmalt luua emotsionaalseid sidemeid kolleegidega ja alles seejärel osalevad täielikult tööprotsessis. Rahulolu suhetega meeskonnas saab üheks peamiseks teguriks, mis määrab naiste tööga üldiselt rahulolu. Mõnikord hakkab see tegur kõiki teisi üles kaaluma: isegi kui palk tööl on ebapiisav ja kasvuväljavaated piiratud, kuid meeskonnas on head suhted, soovivad naised meestest harvemini töökohta vahetada. Just see tegur tagab vabade töökohtade täitmise eelarvelistes organisatsioonides, kus madalaima palgaga ametikohtadel töötavad enamasti naised. Juht peab arvestama naismeeskonna liikmete kokkusobivuse teguriga, püüdma säilitada kõigiga sujuvaid suhteid, leidma kaks-kolm minutit tuju, koduste asjade ja muude ebaoluliste küsimuste kohta. ” (mis on meesjuhtide jaoks sageli keeruline).

Juhtimisotsuseid tehes pööravad naisalluvad tähelepanu mitte ainult otsuse sisule ja tähendusele, vaid suurel määral ka sellele, millisel kujul see otsus neile edastatakse. Otsused peab langetama juht (mida tajutakse loomulikult: keegi peab otsuseid tegema), kuid see otsus peab olema vormilt demokraatlik (hea, kui juht peab nõu ja kuulas meeskonnaliikmete arvamusi). Ja loomulikult tuleks see meeskonnale viisakalt ja korrektselt edastada. Otsus, mis on vormilt toores, lükatakse tagasi olenemata selle otstarbekusest. Sarnane on suhtumine ülemuste kommentaaridesse. Naisalluvad on tundlikud alanduse ja ebaviisaka (juhi seisukohast isegi õiglase) tsenderduse suhtes. Naine peab jämedat noomitust peaaegu alati ebaõiglaseks, olenemata selle sisust.

Suhe juhi ja tema alluvate vahel naiskonnas peaks olema mitte ainult soe, vaid ka kõigiga võrdne. Fakt on see, et puhtalt naiskonnas avaldub konkurents mõnevõrra teisiti kui meeste meeskonnas. Vastastikuseks toetuseks loodud naised kohtlevad hästi neid, kes tunnevad end halvasti (juhtkonna viha "süütud ohvrid") ja hakkavad sageli ilmutama vaenulikkust nende vastu, kellel on "äkitselt teenimatult vedanud" - see võib põhjustada kadedust. Seega ei saa meesmeeskonnas toimivaid stimulatsioonimeetodeid mehaaniliselt naismeeskonnale üle kanda. Samuti peaksite väga hoolikalt tutvustama võistluse elemente, et mitte hävitada meeskonnas olemasolevat suhete süsteemi. Kui juhtkond tõstab esile teatud alluvad, peab selline žest olema hästi põhjendatud, vastasel juhul võidakse seda tajuda lemmikute nunnutamisena.

Naiste meeskond on meeskond, mitte meeskond, see on tavaliselt nõrgalt hierarhiline ja põhineb isiklikel suhetel. Naise jaoks on ideaalne meeskond perekondlikul põhimõttel üles ehitatud meeskond, sest naised kipuvad projitseerima peresuhteid töösuhetele (meeste puhul on sageli vastupidi) ning ootavad töökaaslastelt tuge, mõistmist ja emotsionaalset soojust. Muidugi võib naisterühmades kehtestada hierarhia, kuid see on vähem formaalne ja seda saab üles ehitada muude kriteeriumide järgi: vanus, kogemused, perekonnaseis. Konfliktide provotseerimise vältimiseks soovitatakse noortel ambitsioonikatel naistel vanemate ja kogenumate kolleegide vastu (vähemalt väliselt) rõhutatud lugupidamist. Samas ei soovita juhtkonda noorte ja ambitsioonikate naistöötajate eeskujuks seadmist teistele.

Naistest koosnevates rühmades avaldub sageli selgelt veel üks naiste psühholoogia tunnusjoon: naine hindab oma positsiooni stabiilsust. Seetõttu võib naiskond kõiki muutusi esialgu negatiivselt tajuda. Väljakujunenud asjade korra harjumus toob kaasa asjaolu, et isegi kui töötingimused pole täiesti vastuvõetavad, lepitakse sellega olemasolevate eeliste nimel. Sellest lähtuvalt võib naiskonda juhtides oodata teatud inerts tehtud otsuste elluviimisel ning arusaamatust käimasolevate reformide vajalikkusest.

Naised konfliktivad sagedamini isiklikel põhjustel ja töötingimuste tõttu (preemiate jagamine, puhkused, töögraafik).

Naiste puhul on see rohkem varjatud, kasutades selja taga kuulujutte, laimu ja väikseid räpaseid nippe, mis loomulikult mõjutab meeskonna kui terviku tulemuslikkust. Seetõttu ei tohiks naiskonna juhti lahtiste konfliktide puudumise tõttu petta. Meeskonnas on vaja jälgida psühholoogilist õhkkonda ning kuulujuttude ja kuulujuttude levikut kindlalt maha suruda.

Teine oht tekib siis, kui liigselt julgustatakse teist naiselikku omadust: oskust kuulata, näidata empaatiat ja pakkuda emotsionaalset tuge. Kuulates ja kaasa tundes riskib naine sattuda “prügikonteineri” rolli, kuhu organisatsioonis tekkivad konfliktid paisatakse. Samal ajal ei suuda ta sageli aidata konflikte lahendada ega olukorda muuta, kuna teda seovad usalduslikud suhted nendega, kes oma probleemid tema kaela heidavad. Usaldusliku suhte pantvangiks saades on naine “mängust välja viidud” ja sunnitud kogema psühholoogilist stressi organisatsioonis eksisteerivate probleemide ja vastuolude koorma all.

Mõnikord mõjutavad suhteid alluvatega juhi enda irratsionaalsed hoiakud, mille määrab tema sugu, arusaamad "mehelikust" ja "naiselikust". Näiteks meesjuhi üldist ettekujutust naise iseloomust mõjutab tugevalt tema naine, naine, keda ta arvab teadvat ja mõistvat põhjalikult. See tendents, sageli alateadlik, toob kaasa subjektiivsuse alluvate naiste omaduste hindamisel ja vead nende käitumise ennustamisel. Naised kasutavad harvemini oma meest sellise võrdlusalusena. Nad kipuvad tegema järjekordse vea, seades töökaaslased oma mehele eeskujuks. Aktiivselt karjääri tegev naisjuht võib mõnikord üles näidata põhjendamatult karmi käitumist, karmimat kui mehed: olles õppinud mängureeglid (mille mõtlesid välja mehed ja mis pole talle tuttavad), ei pruugi ta tunda tahtelise surve lubatud piiri ning , püüdes mitte tunduda meestele nõrk, "liiga kaugele minna".

2. Kutse-eetika mood või vajadus

Kutse-eetika on moraalinormide, reeglite, põhimõtete kogum, mis reguleerib inimese suhtumist oma ametikohustustesse, kohustustesse, aga ka inimestevahelistesse suhetesse nende töötegevuses. Kutsemoraal on töövaldkonna standardite ja nõuete kogum, mis hõlmab nende praktiliste tulemuste rakendamise ja hindamise meetodeid

Kutse-eetika uuringud:

Suhted töökollektiivide ja iga spetsialisti vahel individuaalselt; - spetsialisti isiksuse moraalsed omadused, mis tagavad ametialase kohustuse parima täitmise;

Suhted professionaalsetes meeskondades ja konkreetsele kutsealale iseloomulikud moraalinormid;

Erialase hariduse tunnused.

Olukorrad, millesse inimesed satuvad oma ametiülesannete täitmisel, mõjutavad tugevalt kutse-eetika kujunemist. Töö käigus tekivad inimeste vahel teatud moraalsed suhted. Need sisaldavad mitmeid elemente, mis on omased igat tüüpi kutse-eetikale.

Esiteks on see suhtumine sotsiaalsesse töösse, tööprotsessis osalejatesse,

Teiseks on need moraalsed suhted, mis tekivad professionaalsete rühmade huvide vahetu kokkupuute valdkonnas üksteise ja ühiskonnaga.

Kutse-eetika ei ole erinevate kutserühmade moraaliastme ebavõrdsuse tagajärg. Asi on selles, et ühiskond on tõstnud teatud tüüpi kutsetegevuse moraalseid nõudeid. Põhimõtteliselt on need professionaalsed valdkonnad, kus tööprotsess ise nõuab kõigi osalejate tegevuse koordineerimist.

Mõistete “eetika” ja “kutse-eetika” seosed Eetika arendab inimestevahelistes suhetes objektiivselt vajalikke norme, juhtnööre, põhimõtteid, laiendades neid kogu sotsiaalsete suhete süsteemile Kutse-eetika määratleb universaalsed ja üldised normid seoses erinevate inimestevaheliste suhetega. töö, reguleerib sotsiaalseid suhteid inimeksistentsi põhisfääris - töötegevuses - muudab üldisi eetilisi standardeid ja nõudeid seoses töösuhete professionaalse aspektiga

Kutse-eetika toimib ka inimeste igapäevastes ideedes, nende praktilises töötegevuses; Moraal töömaailmas võib olla sotsiaalset laadi (ettevõtja, juhi jne moraal); Mõnede kutsealade töötajatele esitatakse kõrgemaid nõudmisi; Inimese olulised omadused on professionaalsed omadused ja suhtumine töösse. Isiku moraalseid omadusi peetakse üheks tema kutsealase sobivuse tingimuseks; Professionaalne moraal on tihedas seoses ühiskondliku teadvusega ja üldtunnustatud moraalinormide süsteemiga. Tööeetika rikkumine toob kaasa üldiste moraalipõhimõtete hävitamise ja kahjustab ühiskonda. Kutse-eetika spetsiifika

3. Juhi tegevuse hindamise eetilised kriteeriumid

Juhi eetika on kutse-eetika lahutamatu osa. See on otseselt seotud sellega, et küsimused, mida juht peab oma kutsetegevuse käigus lahendama, ulatuvad palju kaugemale nendest küsimustest, mida lahendatakse universaalse eetika abil. Juhi-eetika, olles osa kutse-eetikast, uurib professionaalse moraali arengu selliseid aspekte, mis oma olemuselt kujutavad endast universaalsete moraalipõhimõtete ja normide konkretiseerimist nende kutsetegevuse elluviimise sfääris. Professionaalne moraal tekib sotsiaalse tööjaotusega, mis pani aluse sotsiaalsete rühmade professionaalsele eraldamisele. Professionaalsete rühmade moodustamisega tekib sotsiaalne vajadus reguleerida inimeste suhteid nendes rühmades. Esialgu oli tegemist kitsa erialade ringiga, mis tööjõu edasise spetsialiseerumise käigus üha enam diferentseerus, mille tulemusena tekkis järjest uusi ameteid. Olenevalt konkreetsetest ajaloolistest tingimustest kerkib esile kutsetegevuse üks või teine ​​aspekt. Ühiskonna suhtumine sellesse määrab selle väärtuse. Mis määrab elukutse moraalse hinnangu? Esiteks selle järgi, mida see elukutse objektiivselt sotsiaalseks arenguks pakub. Teiseks asjaolu, et see elukutse annab inimesele subjektiivselt, moraalse mõju mõttes. Iga elukutse, niivõrd kui see on olemas, täidab teatud sotsiaalset funktsiooni. Selle elukutse esindajatel on oma sotsiaalne eesmärk, oma funktsioonid, oma eesmärgid. See või teine ​​elukutse määrab konkreetse suhtluskeskkonna valiku, mis jätab inimesele oma jälje olenemata sellest, kas nad seda soovivad või mitte. Igas erialarühmas kujunevad välja teatud kindlad inimestevahelised sidemed ja suhted. Olenevalt tööobjektist, töövahenditest, kasutatavatest tehnikatest ja lahendatavatest ülesannetest tekib olukordade, raskuste ja isegi ohtude ainulaadsus, mis nõuab inimeselt teatud tüüpi tegevust, meetodit ja psühholoogilist reaktsiooni. Iga elukutse sünnitab omad moraalsed “kiusatused”, moraalne “valursus” ja “kaotused”, tekivad teatud vastuolud ning nende lahendamiseks kujunevad välja ainulaadsed viisid. Professionaalses tegevuses on inimene seotud oma subjektiivse tundemaailma, kogemuste, püüdluste, moraalsete hinnangute ja mõtteviisiga. Tööalaste suhete mitmekesiste olukordade hulgas hakkavad silma kõige tüüpilisemad, mis iseloomustavad elukutse suhtelist sõltumatust ja selle moraalset õhkkonda. Ja see omakorda määrab inimeste tegevuse eripära ja nende käitumisnormide ainulaadsuse. Seega, niipea kui ametialased suhted omandasid kvalitatiivse stabiilsuse, viis see töö iseloomule vastavate eriliste moraalsete hoiakute kujunemiseni, s.t. professionaalse moraali tekkeni oma algse rakulise normiga, mis peegeldab teatud suhete vormide praktilist otstarbekust nii kutserühma liikmete kui ka grupi enda ja ühiskonna vahel. Juhi eetikal on hoolimata sellest, et see peegeldab oma teoreetilises olemuses kutse-eetika tunnuseid, ka teatud spetsiifilisi jooni. Eelkõige arvavad mõned autorid, et kutse-eetika eripärad, mis kajastuvad juhtide töös, on välja kujunenud tänu sellele, et see elukutse reguleerib suhteid personalijuhtimise valdkonnas. Teiseks väga oluliseks eetiliseks komponendiks juhi ametiülesannete täitmisel on professionaali maine. Professionaali maine ning tema kogutud sotsiaalne ja moraalne kapital määravad suuresti tema tegevuse edu erialavõrgustikes. Kuna organisatsiooni võrgustiku vormid eeldavad üleminekut lepingulistele (tavaliselt tähtajalistele) töötajate meelitamise vormidele, on juht kohustatud temaga koostööd tegema mitte ainult formaalsete ja mitteametlike lepingute sõlmimise meetodite, vaid ka psühholoogiliste lepingute tehnikate alusel. Vastastikuse usalduse õhkkonna loomine on kogu personalijuhtimissüsteemi tõhusa toimimise võti, mis ei hõlma tingimata mitte ainult personaliteenuste täistööajaga töötajaid, vaid ka peaaegu kogu ettevõtte juhtkonda, aga ka väliskonsultante. Juhi eetiline kultuur, mille moodustavad professionaalsed teadmised, oskused ja võimed, on kogu eelneva arengu täisväärtuslik tulemus. Kuna juhtide ametialane tegevus kuulub “inimeselt inimesele” süsteemi ja hõlmab pidevaid kontakte teiste inimestega (kliendid, kolleegid, äripartnerid), siis nende spetsialistide erialasel koolitusel eetilise kultuuri aluste kujundamine. on suure tähtsusega. Loomulikult on professionaalse eetilise kultuuri kujunemine ja arendamine pikk protsess, mis algab ülikoolist ja läbib mitu etappi ning jätkub seejärel spetsialisti iseseisva töö perioodil. Eetilise kultuuri alused peavad aga kujunema just erialase koolituse käigus. Juhtimisspetsialistide kutsetegevus on sotsiaalselt oluline tegevus, inimese vastastikuse mõju valdkond inimesele, põhjustades muutusi igaühe isiksuses. Professionaalse tegevuse tunnusteks on vajadus kõrgetasemeliste eriteadmiste, eetilise kultuuri arendamise ja ametialaselt oluliste isikuomaduste järele. Inimestega suhtlemine on professionaalse olemasolu vorm, juhi professionaalne realiseerimine. Selles protsessis toimub kultuuride koosmõju, mistõttu võib liialdamata väita, et turismijuhi eetiline kultuur on eriti oluline. Üldiselt võib juhi ametialase pädevuse struktuuris koos teadmiste valdkonnaga seotud kognitiivse komponendiga eristada motiveerivaid, tegevuspõhiseid ja sotsiaalpsühholoogilisi komponente, mis on otseselt seotud spetsialisti sisemise eetilise kultuuriga. Seega sisaldab motivatsioonikomponent juhi hoiakute kompleksi oma kutsetegevuse ja ametiülesannete suhtes; ametialase tegevuse motiivid; erialased väärtused ja spetsialisti professionaalsed-isiklikud väärtusorientatsioonid. Juhtide eetilise kultuuri all mõistetakse eetiliste teadmiste, moraalipõhimõtete ja moraalsete oskuste taset, mis avalduvad meeskonna juhtimise tegevuses. Juhtimisvaldkonna spetsialistide eetiline kultuur leiab konkreetse väljenduse moraali ja eetika väärtuste aktiivses kehastuses ettevõtte töötajate suhetes administratsiooniga.

4. Põhitaktikadmeeleavaldusedolek

Miks ei võiks inimesed tahta, et teised tunnistaksid, et neil on kõrge staatus ja võim, arvestades sellega kaasnevaid eeliseid? Kõrge staatuse ja võimuga inimestel on juurdepääs suurematele haridusvõimalustele ja suurematele materiaalsetele ressurssidele. Tõenäoliselt võetakse neid vastu mõjukatesse suhtlusringkondadesse, millesse kuulumine avab inimesele võimaluse raha teenida, ihaldusväärseid partnereid leida ja poliitilist võimu enda kätte koguda. Nad võivad vähem karta, et teised neid tülitavad ja tüütavad. Kõrge staatus ja võim toovad endaga kaasa mitte ainult metafoorse porgandi, millega saad teisi inimesi oma nõudmisi täitma meelitada, vaid ka kepi, millega saad neid selleks sundida.

Kuidas loovad inimesed kõrge staatuse ja võimu mulje? Nende maine pädeva inimesena võib neid selles aidata, kuna teatud asjaoludel põhineb staatus suuresti isiklikel saavutustel. Postituse selles osas uurime mitmeid teisi taktikaid, mida inimesed kasutavad oma kõrge staatuse ja võimu edastamiseks.

Staatust näitab ka raha ja ressursside hulk, mida inimene suudab kulutada. Suur osa materjalitarbimisest teenib tegelikult staatuse demonstreerimise eesmärki. Rikkad inimesed saavad oma kõrget staatust deklareerida, lubades oma tulevaste matuste jaoks kulutada tohutuid summasid majadele, mis asuvad "korralikus" piirkonnas, autodele, ehetele ja isegi matuseesemetele. Vähem jõukad inimesed teevad sageli sama asja väiksemas mahus: ostavad pigem disainerrõivaid kui üldisi riideid, pigem üleriigiliselt tuntud kaubamärkide kui kohalike tootjate tooteid jne.

Nii nagu saame naeratada, et luua muljet, et inimesed on sümpaatsed, saame staatuse ja võimu deklareerimiseks kasutada ka muid mitteverbaalseid vihjeid. Mõned mitteverbaalsed käitumisviisid võivad näidata kõrget staatust ja domineerimist, teised aga madalat staatust ja alluvust. Näiteks inimesed, kes on kindlad oma kõrges staatuses, kipuvad võtma vabamaid, “avatud” poose – poose, mis võtavad rohkem ruumi ja kinnitavad õigust suuremale territooriumile. Kõrge staatusega inimesed nõuavad endale tähelepanu, kuid näivad teiste ja nende tegemiste suhtes suhteliselt ükskõiksed. See väljendub visuaalses domineerimiskäitumises ehk selles, et kõrge staatusega inimesed vaatavad rääkides otse oma publikule, kuid näitavad kuulamisel vähem tähelepanu. Madala staatusega inimesed, vastupidi, juhinduvad kõrgema staatusega inimestest, näidates seda nii oma keha asendi kui ka pilgu suuna järgi. Kõrge staatusega inimesed segavad tõenäolisemalt teisi ja kipuvad istuma eristatavatel kohtadel, näiteks koosolekuruumis lauapea kohal. Kõrge staatusega inimesed puudutavad ka tõenäolisemalt teisi inimesi ja tungivad aktiivsemalt nende isiklikku ruumi, sellesse nähtamatusse “turvatsooni”, mida püüame hoida enda ja teiste vahel.

Kuid kuigi kõrge staatusega inimene kannab end tavaliselt vabalt ja rahulikult, kui ta on oma staatuse turvalisuses kindel, võib tema kehahoiak selle staatuse ohus kardinaalselt muutuda. Sellistes olukordades võivad inimesed domineerida, näidates märkimisväärseid sarnasusi teiste loomadega. Nad tõusevad täispikkuses, et näidata oma "suurt suurust", pingutavad selga, koovad kulmud kokku, sirutavad lõua ette ja nõjatuvad kellegi poole, kes seab väljakutse nende staatusele. Sellised meeleavaldused on sageli piisavad, et veenda teisi oma jõus.

Mõne inimese jaoks on staatus ja tajutav võim nii olulised ning nende hirm nõrgana näida on nii tugev, et nad kasutavad oma võimu kinnitamiseks tegelikku agressiooni. Näiteks poiss, kes tahab, et teda tugevaks peetakse, võib lüüa nõrgemaid lapsi, eriti kui ümberringi on pealtvaatajaid. Paraku aitab selline kiusamine: algklasside üliagressiivsed poisid muutuvad sageli teiste laste seas populaarseks ja neil on palju sõpru. Eneseesitluslik agressioon muutub tõenäolisemaks, kui inimese mainet kõrge staatuse ja võimu poolest avalikult kahjustatakse.

5. Väike- ja keskmise suurusega ettevõtetele omane ärisuhete eetika

ettevõtte naismeeskonna juht

Ärisuhtluse eripära tuleneb sellest, et see tekib toote või äriefekti tootmisega seotud teatud tüüpi tegevuse alusel ja seoses. Samal ajal tegutsevad ärisuhtluse osapooled formaalsetes (ametlikes) staatustes, mis määravad kindlaks inimeste käitumise vajalikud normid ja standardid (sh eetilised). Nagu iga suhtlusviis, on ka ärisuhtlus oma olemuselt ajalooline, avaldub see sotsiaalse süsteemi erinevatel tasanditel ja erinevates vormides. Selle eripära on see, et sellel ei ole enesesurutavat tähendust, see ei ole eesmärk omaette, vaid on vahend mõne muu eesmärgi saavutamiseks. Turutingimustes on see ennekõike maksimaalse kasumi saamine.

Ärisuhtlus on inimelu vajalik osa, kõige olulisem inimestevaheliste suhete liik. Igavesed ja nende suhete üks peamisi reguleerijaid on eetilised normid, mis väljendavad meie arusaamu heast ja kurjast, õiglusest ja ebaõiglusest, inimeste tegude õigsusest või ebakorrektsusest. Ja ärikoostöös oma alluvate, ülemuse või kolleegidega suheldes toetub igaüks ühel või teisel viisil teadlikult või spontaanselt nendele ideedele. Kuid olenevalt sellest, kuidas inimene moraalinormidest aru saab, mis sisu ta neisse paneb ja kuivõrd ta nendega suhtlemisel üldiselt arvestab, saab ta ärisuhtlust enda jaoks lihtsamaks muuta, tulemuslikumaks muuta, aidata talle pandud ülesannete lahendamisel ning eesmärkide saavutamist ja muuta see suhtlemine keeruliseks või isegi võimatuks.

Kõike eelnevat arvesse võttes võib ärisuhtluse eetikat määratleda kui moraalinormide, reeglite ja ideede kogumit, mis reguleerivad inimeste käitumist ja suhteid nende tootmistegevuse käigus. See esindab eetika erijuhtumit üldiselt ja sisaldab selle põhitunnuseid.

Ärisuhtluse eetikat tuleks arvesse võtta selle erinevates ilmingutes: Ettevõtte ja sotsiaalse keskkonna suhetes, ettevõtete vahel, ühe ettevõtte sees - juhi ja alluvate vahel, alluva ja juhi vahel, ettevõtte inimeste vahel. sama staatus. Ühe või teise ärisuhtluse osapoolte vahel on spetsiifika. Ülesandeks on sõnastada ärisuhtluse põhimõtted, mis mitte ainult ei vasta mis tahes tüüpi ärisuhtlusele, vaid ei lähe vastuollu ka inimeste käitumise üldiste moraalipõhimõtetega. Samal ajal peaksid need olema usaldusväärne vahend ärisuhtlemisega seotud inimeste tegevuse koordineerimiseks.

Üldine inimsuhtlemise moraalne printsiip sisaldub I. Kanti kategoorilises imperatiivis: „Tegutse nii, et sinu tahtemaksiimil saaks alati olla ka universaalse seadusandluse printsiibi jõud. Seoses ärisuhtlusega saab eetilise põhiprintsiibi sõnastada järgmiselt: ärisuhtluses, kui otsustate, milliseid väärtusi konkreetses olukorras eelistada, tegutsege nii, et teie tahte maksiim oleks kooskõlas moraalsete väärtustega. teiste suhtluses osalevate osapoolte jaoks ning võimaldab kooskõlastada kõigi osapoolte huve.

Seega peaks ärisuhtluse eetika aluseks olema koordineerimine, võimalusel huvide ühtlustamine. Loomulikult, kui seda tehakse eetiliste vahenditega ja moraalselt põhjendatud eesmärkide nimel. Seetõttu tuleb ärisuhtlust pidevalt kontrollida eetilise refleksiooniga, põhjendades sellesse sisenemise motiive. Samas ei ole eetiliselt õige valiku tegemine ja individuaalse otsuse tegemine sageli lihtne ülesanne. Turusuhted annavad valikuvabaduse, kuid suurendavad samal ajal otsustusvõimaluste hulka ja tekitavad moraalseid dilemmasid, mis ootavad ärimehi nende tegevuse ja suhtluse igal sammul.

Järeldus

Praegu suureneb kutse-eetika tähtsus erinevat tüüpi töötegevuse reguleerimisel. Selle põhjuseks on soov pidevalt parandada kutsestandardeid seoses muutuvate sotsiaalsete suhetega.

Ühiskonna kutse-eetika ei saa inimeste käitumises esindada absoluutset tõde. Iga põlvkond peab neid ikka ja jälle ise lahendama. Kuid uued arengud peavad põhinema eelmiste põlvkondade loodud moraalsel varul.

Tänapäeval, kui tehnilised aspektid arenevad kiiresti ja kultuuriaspektid jäävad maha, on väga oluline mõista et eetilised teadmised on vajalikud ühiskonna stabiliseerimiseks.

Seega peab juht arvestama stereotüüpsete arusaamadega “mehelikkusest” ja “naiselikust”, tasandades nende negatiivset mõju ja kasutades neid töötajate ootustele vastava õhkkonna loomisel. Samal ajal tuleks esiplaanile seada soost sõltumatud põhiväärtused: objektiivsete tingimuste loomine kõigi töötajate isiklikuks ja professionaalseks arenguks, rahulik, sõbralik õhkkond, juhtimisotsuste asjakohasus ja töötaja prognoositavus. reaktsioonid.

Ärisuhtluse eetikat tuleks arvesse võtta selle erinevates ilmingutes: ettevõtte ja sotsiaalse keskkonna suhetes; ettevõtete vahel; ühe ettevõtte sees. Ühe või teise ärisuhtluse osapoolte vahel on spetsiifika. Ülesandeks on sõnastada ärisuhtluse põhimõtted, mis mitte ainult ei vasta igale ärisuhtluse tüübile, vaid ei lähe vastuollu ka inimeste käitumise üldiste moraalipõhimõtetega. Samal ajal peaksid need olema usaldusväärne vahend ärisuhtlemisega seotud inimeste tegevuse koordineerimiseks.

Seoses ärisuhtlusega saab eetilise põhiprintsiibi sõnastada järgmiselt: ärisuhtluses, kui otsustad, milliseid väärtusi antud olukorras eelistada, tegutse nii, et sinu tahte maksiim on kooskõlas moraaliga. teiste suhtluses osalevate osapoolte väärtusi ning võimaldab kooskõlastada kõigi osapoolte huve.

Seega peaks ärisuhtluse eetika aluseks olema koordineerimine, võimalusel huvide ühtlustamine. Loomulikult, kui seda tehakse eetiliste vahenditega ja moraalselt põhjendatud eesmärkide nimel. Seetõttu tuleb ärisuhtlust pidevalt kontrollida eetilise refleksiooni abil, põhjendades sellesse sisenemise motiive. Samas ei ole eetiliselt õige valiku tegemine ja individuaalse otsuse tegemine sageli lihtne asi. Turusuhted annavad valikuvabaduse, kuid samas suurendavad lahendusvariantide hulka ja tekitavad moraalseid dilemmasid, mis ootavad ärimehi nende tegevus- ja suhtlusprotsessi igal sammul.

Bibliograafia

1. Omelchenko N.A. Juhtimiseetika ja -kultuur avaliku võimu ja avaliku teenistuse süsteemis: õpik eriala „Riigi- ja munitsipaalhaldus“ üliõpilastele

2. Ionova A.I. Avaliku halduse eetika ja kultuur. Õpetus

3. Kutse-eetika koolituse juhend

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Tõhusad viisid töötajatega suhtlemiseks. Naismeeskonna, noorte töötajate meeskonna ning pensioni- ja eelpensioniealiste töötajate juhtimise tunnused. Meetodid probleemide lahendamiseks ja personali võimalikult efektiivseks kasutamiseks.

abstraktne, lisatud 29.11.2010


Meeskonna mõiste ja omadused, psühholoogilised omadused. Meeskonna juhtimise iseärasused Ikmek LLC näitel. Juhi töö tunnused. Töölepingu põhipunktid: tööfunktsioon ja töötasu.

kursusetöö, lisatud 05.06.2014


Meeskonna mõiste ja omadused, liigid. Ettevõttes Ikmek LLC kasutatud meeskonna juhtimise meetodite analüüs. Tööstusliku tootmise personali koosseisu ja struktuuri hindamine. Ettevõtte tööjõu juhtimise efektiivsuse tõstmine.

kursusetöö, lisatud 12.01.2014


Meeskonna juhtimise psühholoogilised aspektid, loominguliste elukutsete töötajate omadused. Reklaamiagentuuris loomeprotsessis osalejate tegevuse korraldamise spetsiifika. Loomingulise meeskonna ja andekate inimeste juhtimise meetodid ja tingimused.

lõputöö, lisatud 22.07.2017


Meeskonna kontseptsioon, juhi peamiste juhtimisomaduste ja funktsioonide tunnused, tema roll meeskonnas soodsa psühholoogilise keskkonna loomisel. Juhi peamised eesmärgid ja eesmärgid meeskonna juhtimisel, viisid nende elluviimiseks.

abstraktne, lisatud 04.10.2009


Juhi soorituse hindamine. Juhi strateegiad: konkurents, partnerlus, kompromissid, vältimine ja kohanemine. Ametlike ja mitteametlike suhete loomine meeskonnaga. Sotsiaaltöö valdkonna juhi ärieetika tunnused.

abstraktne, lisatud 20.05.2014


Väikeettevõtluse mõiste ja tähendus. Väikeettevõtete organisatsioonide juhtimise tunnused ja juhi rollide kirjeldus. Juhtimisfunktsioonide ja juhtimisstiilide üldised omadused. Juhi tulemuslikkuse hindamise nõuete ja kriteeriumide analüüs.

kursusetöö, lisatud 14.03.2012


Motiveeriv mõju eesmärgi saavutamiseks. Rollide jaotus rühmas. Juhtimise tüübid personalijuhtimise protsessis. Professionaalsete suhete eetilised standardid. Eetiliste suhete sõltuvus juhi isikuomadustest. Ärikohtumise eetika.

abstraktne, lisatud 06.11.2008


Juhtimistegevuse psühholoogilised mustrid, nõuded juhi isiksusele. Juhi isiklike omaduste mõju tema tegevuse edule. Meeskonna juhtimisstiilid ja juhiomaduste arendamise viisid.

kursusetöö, lisatud 11.11.2010


Juhtimistegevuse psühholoogilise komponendi põhimõisted. Juhi isiksuse kontseptsioonide, sotsiaalsete omaduste analüüs. Juhi isikuomadused kui tegur tema alluvate tajumisel. Meeskonna juhtimisstiilid.

Ilusalongi meeskond koosneb reeglina seitsmekümnest ja mõnikord sajaprotsendilisest naisest. Sellel naisteriigil on oma spetsiifika, millega juht peab arvestama, et salongis tervislik tööõhkkond luua.

Naiskonnas valitsevad emotsioonid. Naised on tundlikumad, nad on tähelepanelikud klientide meeleolu vähimategi nüansside suhtes. Naised mitte ainult ei kuula klienti, vaid tunnevad siiralt kaasa tema probleemidele ja rõõmustavad tema õnnestumiste üle.

Suuresti tänu nendele naiselikele omadustele muutub ilusalong mitte ainult koht, kus naised ja mehed saavad teatud teenuseid, vaid see muutub kohaks, kus kliendid lõõgastuvad, leevendavad stressi ja tunnevad end teretulnuna. See aitab kaasa lojaalsuse kujunemisele – kui kliendil on mugav ja emotsionaalne hea olla, tuleb ta uuesti tagasi.

Kuid naise iseloomu omadused ei too salongi töösse ainult positiivseid külgi. Kui naiskond on valesti juhitud, muutub see sageli kuulujuttude, kadeduse ja intriigide kasvulavaks. Konfliktid võivad tekkida iga pisiasja pärast.
Naismeeskonnas on meesjuhil tema juuresolekul eriti raske, intensiivistub naiste rivaalitsemine ja suureneb võitlus tähelepanu pärast.

Kuidas luua terveid suhteid
naiskonnas?

1. Naise olemus on soov meeldida. Naised teevad selle nimel absoluutselt kõik ja loomulikult on see ilusalongis kõige märgatavam. Konkurentsi ja välise paremuse konkurentsi vähendamiseks tutvustage salongis korporatiivset identiteeti. Kui salong ei aktsepteeri teatud vormi, piirake naiste kujutlusvõimet teatud standarditega.

   Ärge lubage oma töökohal pidustusi, eriti neid, mis on seotud alkohoolsete jookide joomisega. Pärast selliseid pidusid kestavad “showdownid” veel kaua.

   Ärge tõstke meeskonnast kedagi esile. Leidke iga töötaja tugevused ja tähistage neid regulaarselt. Kiitus on sageli parim stiimul töötama.

2. Jutustavus- üks naise iseloomuomadusi. Kuidas saab juht sellega toime tulla? Kõige olulisem on tagada tööhõive. Kui vestlused segavad tööd, lõpeta need rahulikult, kuid kindlalt. Tööajal vähenda isiklike telefonivestluste arvu. Kirjutage üles kõik käitumisstandardid töökohal ja jälgige kindlasti nende täitmist.

   Muutke miinus eeliseks, kasutage oma vestluslembust klientidele vajaliku teabe levitamiseks (info uutest teenustest, salongis kasutatavatest toodetest). Pakkuda koolitust klientidega suhtlemise, müügitehnikate jms kohta.

3. Naised oskavad konfliktsituatsiooni tekitada teistest paremini., pange kogu meeskond kokku, looge närviline õhkkond. Nad arutavad konflikti kogu aeg, edastades üksteisele moonutatud teavet.

   Soovitav on juhil tuvastada konflikti õhutajad ja rääkida omaette. Selgitage, et probleem on selge ja edasine arutelu selle üle jäetakse maha. Kui probleem on tõsine, lase kõigil oma nägemus paberile või elektrooniliselt panna ja pärast kõikidelt töötajatelt sisendi saamist saate kõik koos arutada.

4. Naiste olemust iseloomustab konkurents, võitlus juhi tähelepanu eest. Konkurents väikestes annustes stimuleerib töötajaid, kuid kui rivaalitsemine tekitab kadedust, sallimatust üksteise suhtes ja pidevaid konflikte, tuleb sellega leppimatult võidelda.

   Mänedžer ei tohiks meeskonnast kedagi esile tõsta. “Lemmikute” omamine või lihtsalt juhi sümpaatia ülesnäitamine konkreetsete töötajate vastu tekitab armukadedust ja tekitab meeskonnas tõsiseid probleeme. Tähelepanu tuleks jagada kõigi töötajate vahel, märkides ära nende individuaalsed omadused.

   Kõik menetlused tuleks läbi viia ainult iga töötajaga silmast silma. Samal ajal tuleks rangelt maha suruda "showdown" selle kohta, kellel on õigus ja kes eksib.

5. Töötamine korporatsioonis, - võta arvesse sellist naiselikku iseloomujoont nagu paindlikkus, oskus igast olukorrast välja tulla.

   Lõpetage katsed veeretada oma süü ja vastutus oma töö puuduste eest kellelegi teisele. Ärge muutuge naistega sõbraks. Alluvad ei tohiks unustada alluvust. Ärge kartke nõuda, vaid olgu teie nõudmised ausad, arusaadavad ja selgelt väljendatud.

6. Kui naiskonnas on liidriks samuti naine, suureneb isiklike meeldimiste või mittemeeldimiste tähtsus. Tihti liigub naisrežissööri sõber karjääriredelil kiiremini ja saab tööl lisapreemiaid. Seda ei saa lubada. Isiklikud suhted tuleb rangelt eraldada tööalastest.
7. Naised on tõenäolisemalt staaril kui mehed. Juhatajal oleks hea “staarile” selgeks teha, et ambitsioon on võimalik vaid niivõrd, kuivõrd see ilusalongi meeskonda ja selle tööd ei kahjusta. "Tähe" pretensioone mis tahes privileegidele on vaja rangelt kontrollida.

   Andke “staarile” võimalus end professionaalina täielikult väljendada, laske inimesel oma tööga tõestada õigust staari staatusele.

8. Naiskollektiivid kipuvad moodustama koalitsioone. Üks grupp on “sõbrad” teise vastu, tekitades meeskonnas pingeid.

   Säilitage vankumatu neutraalsus, ärge toetage ühtegi rühma ning suruge maha kõik kuulujutud ja kuulujutud - ainult sellised juhi tegevused aitavad selle olukorraga toime tulla.

Naiselik iseloom ei avaldu mitte ainult tööõhkkonna loomises kollektiivis, vaid ka oma tööülesannete täitmises salongi töötajate poolt.

Kuidas see avaldub ja kuidas sellega toime tulla?

• Meeste jaoks on töö sageli esikohal, prioriteedid nihkuvad tavaliselt perekonna poole. Naise probleemid kodus on olulisemad isegi tööl, ta mõtleb haigele lapsele, probleemidele abikaasa või vanematega. Selle olukorraga on peaaegu võimatu võidelda. Soovitatav on näiteks pereprobleemide lahendamiseks lisada üks tasustatud vaba päev. Korraldage erinevaid ettevõtteüritusi kõigi pereliikmete osavõtul.
• Väga omapärane on ka naiste arusaam ajast. Naise jaoks on õigel ajal tööle jõudmine palju keerulisem kui hiljaks jäämine. Ilusalongis korrigeerivad tööaega sageli graafiku alusel kliendid. Meistri hilinemine on lubamatu. See õõnestab salongi mainet ja toob kaasa klientide kaotuse. Hilinemise vältimiseks kehtestage trahvide või lisatasude äravõtmise süsteem või, vastupidi, premeerige neid töötajaid, kes on alati täpsed.
• Naised on konservatiivsemad, naiskonnas on üsna raske mingeid progressiivseid uuendusi juurutada. Naisele meeldib olla kindel, et ta on juba oma ala proff ning tal on palju meeldivam teha tööd väljakujunenud mustri järgi, kui teha katseid.

Ilusalongi jaoks on täpsus ja põhjalik töö suureks plussiks. Kuid uuenduste juurutamisel võib juhil tekkida raskusi. Sel juhul on vaja neid toetada ja sisendada kindlustunnet, et nad saavad ülesandega hakkama. Vajadusel tuleb personali koolitada ja välja töötada uued stsenaariumid, mida soovid ilusalongis ellu viia.

Naiste koondise liider peab säilitama tasakaalu nõudlikkuse ja töötajate suhtes lojaalsuse vahel. Võttes arvesse naiste iseärasusi, tuleks ilusalongis välja töötada motivatsioonisüsteem.

Naiste meeskonna juht peab meeles pidama, et tema naeratus on relv võitluses usaldusliku ja rahuliku õhkkonna eest meeskonnas. Kõrgendatud hääle intonatsioonid ja eriti karjumine on andestamatu viga. Pidage meeles, et juhi näide on esimene juhis, millega töötajad oma käitumist võrdlevad. Kui lavastaja ise kõmu kuulab ja ümber jutustab, kaotavad kõik tema väited suhete avatuse ja aususe kohta oma väärtuse.

Soovime, et juhiksite oma meeskonda targalt, kasutaksite oskuslikult kõiki selle tugevaid külgi ja töötaksite tõhusalt puudustega ning looge õhkkond, kus töötajad kulutavad energiat loovusele ja professionaalsele arengule, mitte pidevatele "showdownidele". Lisateavet ilusalongis ettevõttekultuuri loomise kohta leiate meie teisest artiklist.

Iga juht mõtleb mingil hetkel sellele, kuidas alluvate meeskonnaga suhteid õigesti luua. Siin tulevad appi raamatud ja artiklid tõhusa juhtimise korraldamisest. Kuid probleem on selles, et enamik neist soovitustest on suunatud peamiselt mõnele abstraktsele "personalile".

Vahruševa Nadežda Viktorovna, Jamalo-Neenetsi autonoomse ringkonna Novoportovski lasteaia “Teremok” õpetaja-psühholoog on kindel, et meeskonna tõhusaks juhtimiseks on vaja arvestada naispsühholoogia iseärasustega.

On teada, et meie riigi üldharidusasutustes on õpetajaskond peamiselt naissoost. Seetõttu peab juht nii või teisiti arvestama naisepsühholoogia iseärasustega.

Naiste meeskonna juhtimine ei tohiks olla lihtsalt juhtimine. Naiste juhtimine tähendab nendega koos elamist ühe perekonnana, igaühe valu ja rõõmu kogemist omaette, kuid samas tarkuse ja sündsuse eeskujuks olemist, õpetades seda märkamatult kõigile oma “perekonna” liikmetele.

Mis need omadused on?

Esiteks, Psühholoogide uuringud näitavad, et naised on meeskonnas tundlikumalt psühholoogilise kliima suhtes, on emotsionaalsed sidemed kolleegidega kõige olulisemad. Naised loovad alateadlikult oma suhteid meeskonnas perepõhimõttel ning ootavad vastavalt sellele oma kolleegidelt ja juhtidelt emotsionaalset soojust, tuge ja mõistmist.

Teiseks , Naistest koosnevas meeskonnas avaldub konkurents ainulaadsel viisil. Kaldudes vastastikusele toetusele ja kaldudes empaatiale, kohtlevad naised hästi neid, kes tunnevad end halvasti (ja võivad seetõttu asuda nende poolele, kes juhtkonna viha tõttu "süütult kannatasid"), mis võib jällegi mõjutada töö efektiivsust ja usaldust juhi vastu. tervik. Seetõttu peab juht rohkem arvestama ühilduvusega ja püüdma hoida mitte ainult sooje, vaid ka ühtlaseid suhteid kõigi naismeeskonna liikmetega. Lisaks tuleb leida aega, et uurida töötajate tujude, kodutööde ja muude “pisiasjade” kohta.

Kolmandaks Naiste koondise eripäraks võib nimetada teatud “allhoovuste” olemasolu, mida tunnevad kõik meeskonnaliikmed, kuid mis harva “allavad üle kallaste”. Konfliktid meeste gruppides tekivad enamasti avalikult: protestina või väljakutsena. Naiste puhul on see varjatum, kasutades kuulujutte, laimu ja isegi väiksemaid räpaseid trikke. Seetõttu peab naiskonna juht olema valvel, mitte eksitama avatud konfliktide puudumisest, ning jälgima selgelt meeskonna meeleolu, surudes kindlalt maha kuulujuttude ja kuulujuttude leviku.

Ja lõpuks, neljandaks, Nagu kogemus näitab, on naiskonnas võistluselemente väga raske rakendada. Lõppude lõpuks, kui mehed tulevad suhteliselt kergesti toime oma kaotusega tootmissfääris, siis piisab neile (psühholoogide hinnangul) sellest, et nad tunnevad end võitjana teistes eluvaldkondades: hobid, vastassoo tähelepanu jne - naistega kõik. on palju keerulisem. Olles peened, emotsionaalsed inimesed, tahavad nad kõiges edukad olla. Sellepärast, kui juht võistlustegevuse tulemuste põhjal ühe töötaja välja toob, peaks see olema hästi põhjendatud ja arusaadav kõigile naismeeskonna liikmetele. Vastasel juhul võivad naised mõne kolleegi edu tajuda enda ebaõnnestumisena.

Kõiki ülaltoodud naiskonna raskusi ei tohiks raskustena tajuda. Kui juht hakkab neid arvesse võtma ainult naismeeskonna tunnustena, suudab ta saavutada töötajatega vastastikuse mõistmise ja ta saab loota meeskonna toetusele.

See artikkel on pühendatud igavesele küsimusele - kuidas saab meesjuht luua suhteid valdavalt naissoost meeskonnaga ja korraldada selles tööd "õigesti"?

Ühel erialakonverentsil pälvis mu tähelepanu väide: "Kui töö on õigesti korraldatud, pole nais- ja meesmeeskondade vahel vahet." See artikkel on pühendatud igavesele küsimusele - kuidas saab meesjuht luua suhteid valdavalt naissoost meeskonnaga ja korraldada selles tööd "õigesti"? Kas sa saad lihtsalt tulla ja helistama hakata? Probleemid suhetes naistöötajatega tekivad sageli meessoost ülemustest, kuid nende lahendamiseks on tõestatud viise.

Kõigepealt vastame küsimusele: "Miks on eelarvelises organisatsioonis raamatupidajate meeskond valdavalt naissoost?" Põhjuseid on mitu: naised on hoolsamad ja tulevad rutiinse tööga kergemini toime, nad eelistavad karjääritõusu illusoorsetele miraažidele stabiilsust ja usaldusväärsust ning mehed püüavad enamasti võimalikult kiiresti raha teenida ja karjääriredelil ronida.

Stereotüübid tüüpilise naise ja mehe kohta on meie ühiskonnas sügavalt juurdunud. Mille poolest nad on sarnased ja mille poolest erinevad? Meie arvates on tüüpiline naine õrnem sugupool, ta on ülemäära emotsionaalne, tunneb end vahel halvasti, haavatav, seltskondlik, armastab tähelepanu, püüab igas olukorras hea välja näha.

Tüüpiline mees on tugevam sugu, peab oma emotsioone tagasi hoidma, tal pole õigust raskuste üle kurta, ta võib olla toimekas ja vaikiv ning on sageli oma välimuse suhtes ükskõikne. Traditsiooniliselt seostatakse meeste elukutseid suure töökoormuse ja ohuga.

Naised taluvad raamatupidaja tööst koosnevat üksluist tööd tavaliselt kergemini kui mehed. Siiski tuleb meeles pidada, et reeglist on erandeid. On mehi – raamatupidajaid ja rahastajaid –, kes ei tööta sugugi halvemini ja mõnikord isegi paremini kui naised.

Isu suhtlemise järele. Naised veedavad tavaliselt palju aega rääkides. Mõnikord arvavad nad, et sõbralikud vestlused on töö lahutamatu osa. Kujutage ette, et kaks edukat juristi ühinesid ja otsustasid luua värbamisagentuuri. Nad palkasid naisi, kes olid varem väikeste lastega kodus olnud. Korraldasime kontori nii, et töötajatel oleks mugav ja mugav. Veekeetja, arvutid, internet jne – kõik tingimused efektiivseks tööks. Asi aga ei klappinud: daamid käitusid nii, nagu oleks külla tulnud - juttu oli palju, tööd vähe. Tavaliselt on sellistel puhkudel äärmiselt raske muuta juba olemasolevat olukorda, on parem selle tekkimist ennetada – seadke igale töötajale algusest peale selged eesmärgid ja eesmärgid ning jälgige regulaarselt nende saavutamist ja elluviimist.

"Naistenõukogu"- see oli populaarse sarja töötajate rühma nimi, kes pidevalt intriige lõi. Kahjuks kipuvad naised looma ettevõtte sees rühmitusi ja punuma intriige nende vastu, kes nendesse ei kuulu. Kuidas sellele vastu astuda? Me ei tohi lubada favoriitide esilekerkimist meeskonna sees. ja ka kuulujutte kuulata ja seda levitada. Kahjuks juhtub sageli, et püüdes “näppu pulsil hoida” hakkab juht kuulama töötajate omavahelisi vestlusi ja, mis veelgi hullem, neist aktiivselt osa võtma. Jah, ülemus ei saa eirata organisatsioonis toimuvaid protsesse, kuid just tema määrab, milline õhkkond meeskonnas lõpuks kujuneb – sõbralik, kui inimesed toetavad üksteist või vaenulik, kui intriigid muutuvad ärist tähtsamaks. ise. Muidugi on ebatõenäoline, et suudate kuulujutud ja kuulujutud täielikult peatada, kuid saate nende iha vähendada.

Tunnustamise vajadus. Naise jaoks on väga oluline hea välja näha, et teised teda imetleksid. Muidugi on naisrühmi, kus naised kannavad ametis vormiriietust, kuid see on pigem erand. Enamik naisi püüab väljendada oma individuaalsust kõigi olemasolevate vahenditega – soengute, meigi, riiete ja aksessuaaridega. Ühest küljest on soovitav siiski paika panna lubatu piirid ja töötajatele leebelt tähelepanu juhtida, kui neid ületatakse, kus on piirid ja kuidas nende juurde tagasi pöörduda. Teisest küljest hindavad naised väga seda, kui meesjuht pöörab tähelepanu muutustele nende välimuses. Õigeaegselt tehtud kompliment võib olla sama meeldiv kui preemia või palgatõus (vastavalt naise subjektiivsetele tunnetele). Seega, kui palku tõsta ei ole võimalik, tuleks tähelepanu pöörata mittemateriaalsetele töötajate motiveerimise viisidele.

Armukadedus. Naised on organisatsioonisiseste armusuhete suhtes väga kadedad. Kui naisterühmas on kohal mees, siis naised riietuvad olenemata vanusest ja välisilmest enamasti palju hoolikamalt. Isegi kui neil pole kavatsust oma ülemust võrgutada, käituvad nad ikkagi nii, nagu tahaksid talle meeldida. See väljendub kehakeeles: naine hakkab meesjuhi juuresolekul oma juukseid sirgendama, “tulistab” silmi, laseb jalad risti, kummardub ettepoole ja teeb palju muid teadvuseta märke, mille eesmärk on temale tähelepanu tõmmata. Mees muidugi ise otsustab, millise strateegia valida. Mõni inimene viskab end ametiromaanide keerisesse, teine ​​võtab budistliku munga või truu pereisa positsiooni. Siiski peame meeles pidama: kui mees avaldab ühele naisele kaastunnet, siis ülejäänud seda ei andesta. Nii haaremis kui ka tööl naiskollektiivis möllavad tõsised kired: kolleegid leiavad “väljavalitu” tegemistes tuhat viga, arutavad pidevalt “uudiseid rindelt” ja tööefektiivsus langeb oluliselt.

Hüsteerikud. Vähesed inimesed suudavad ette kujutada, et mees nutab tööl – see on üks peamisi erinevusi nais- ja meesmeeskonna vahel. Naiste nutt on relv, mis mõjutab mehi. Kui mees on nutvale naisele vähemalt korra järele andnud, peaks ta suure tõenäosusega valmistuma uuteks pisarateks. Mida teha? Valmistage taskurätikud ja palderjani tinktuur. Paluge daamil kõigepealt rahuneda ja seejärel tulge ja arutage kõiki tema probleeme. Sel juhul juhtum lahendatakse ja tõenäoliselt ei kordu. Kuigi pisaratele pole vaja üle reageerida, on vajalik, et igal töötajal oleks võimalus arutada teda puudutavat probleemi oma juhiga. Vastasel juhul kogub naine pahameelt ja mõne aja pärast loobub. See võib juhtuda täiesti ootamatult. Lisaks ei tohiks naiskonna meesliider oma emotsioonidele vaba voli anda. Kui ehitusplatsil tajutakse näiteks mitut alluvatele suunatud tugevat väljendit absoluutselt adekvaatselt, siis raamatupidamises see number ei toimi. Kui meeskond ühineb ja hakkab ülemusega “sõbraks saama”, on olukorda äärmiselt raske parandada. Seetõttu on parem pidada kinni viisakast ja korrektsest suhtlusstiilist.

Mängu reeglid. Mida naised töökohal ei tee! Nad võivad peale kanda erinevate lõhnadega parfüüme, eemaldada meiki, kanda peale, valmistuda õhtuseks kohtinguks jne. Meessoost juhi jaoks on oluline kehtestada meeskonnas mängureeglid, mis toovad selgelt välja piirid sellest, mis on lubatud. Vastasel juhul võivad töötajad istuda ülemuse kaelas ja tajuda teda tüdruksõbrana: arutada temaga kosmeetikat, prantsuse pesu ja jagada muid naiste saladusi. Muidugi võib mees teha naisele tassi teed, avada talle ukse ja näidata muid tähelepanu märke, kuid tuleb meeles pidada, et mees ei tohiks muutuda "siseringiks", vastasel juhul on tema autoriteet naiskonnas. kukub. Mõnikord tuleb naised taktitundeliselt oma kohale asetada, omandab "bossi-alluva" suhe mõistlikud piirid ja muutub arusaadavamaks.

Probleemide lahendamiseks on puhtmehiseid viise, näiteks: minge vanni ja õlleklaasi taga uurige kõike. Naistekoondises on see võimatu. Naised ei kipu segama alkoholi joomist ja probleemide lahendamist. Lisaks ei luba moraalsed ja eetilised normid meestel ja naistel ühes vannis käia. Küll aga saab korraldada ühise veekeskuse külastuse. Lisaks ei aktsepteeri naised jõulisi konfliktide lahendamise meetodeid. Ja meeste puhul kasutatakse vahel argumendina füüsilist jõudu (õigus on sellel, kes on tugevam). Tüsistuste ja vastastikuste arusaamatuste vältimiseks on mõttekas probleeme ühiselt lahendada, vajadusel luua kollektiivis väikseid meeldivaid traditsioone (näiteks töötajate sünnipäevade tähistamine), korraldada firmaüritusi. Kui naisele meeldib organisatsioonis valitsev õhkkond, siis ta töötab seal aastaid ega lahku võõrasse kollektiivi kõrgema palga pärast.

Vastastikune vastutus. Kui keegi töötajatest lahkub ja leiab endale “sooja” koha, on oht, et ta võib oma sõbrad endaga “ära kanda”. Seetõttu peab juht jälgima töötajate rahulolu taset. Soovitav on töö struktureerida nii, et töötaja, kes on teinud vea (ja eksib ainult see, kes ei tööta), ei karda tulla ülemuse juurde ja sellest rääkida. Organisatsioonist lahkujatega on hädavajalik vestelda ja selgitada välja, miks nad otsustasid lahkuda. Ja kui töötaja on organisatsioonile oluline, siis paku võimalusi. Kollektiivvastutus, kui kõik vastutavad kõigi teiste eest, on ühelt poolt positiivne nähtus, kuna see tähendab vastastikust abi ja vahetatavust, teisalt aga negatiivne nähtus, sest selle tõttu ei jõua osa infoni. ülemus. Meessoost juhil on vaja leida tasakaal alluvate sõbraliku suhtumise ning käsu- ja töötulemuste küsimise õigusega ülemuse üleoleku vahel.

Raamatupidaja või finantsisti jaoks on ellujäämise aluseks hea soovitus eelmisest töökohast. Kui andsite mõnele lahkunud töötajale põhjendamatult halva soovituse, vähendasite sellega oluliselt töötaja eduka töötamise võimalusi. Muidugi, kui tahad, võid läbi murda igast seinast, aga milleks tekitada kunstlikult probleeme neile, kes sinuga koos töötasid? Solvunud töötaja leiab suure tõenäosusega võimaluse teie ja võib-olla teie organisatsiooni poole pöörduda, nii et minge lahku

tuleb teha sõbralikult. See annab neile kindlustunde, et neil ei teki probleeme, kui nad on sunnitud töökohta vahetama. Inimestel võtab tõsiste otsuste tegemine tavaliselt kaua aega ja tilkhaaval juhi vale tegevus võib kas tugevdada suhteid alluvatega või vastupidi, neid hävitada.

Pereväärtused. Enamiku naiste jaoks on perekond alati esikohal. Kui peres on meessoost toitja, võib eelarvelises organisatsioonis naisraamatupidaja lubada endale töölt lahkumist, kui töö segab pereelu. Seega, kui naisel on mingid pereprobleemid, näiteks laps haigestub, peab ta oma tööd korraldama nii, et see teda tegelikult ei puudutaks. Sellistes olukordades võite lubada naisel töö koju kaasa võtta – see on kasulik nii talle kui ka organisatsioonile. Kui kolmekümne-neljakümneaastane naine kasvatab last üksinda, siis on tal palju keerulisem töölt lahkuda – tal pole kaitstud tagumist. Siiski ei tohiks ka seda kuritarvitada. Naised hindavad väga headust ja siirast soovi neid aidata. Kui meesjuht läheneb asjale liiga pragmaatiliselt, püüdes iga hinna eest “ballastist” vabaneda, siis ettevõtte kriisi korral on ebatõenäoline, et keegi töötajatest ülemust aidata püüab.

Lisaks ärge unustage, et lapsed on naise jaoks pühad ja igasugused naljad laste üle on kohatud. Kui teil on võimalus oma meeskonda rõõmustada selliste lihtsate asjadega nagu uusaastakingitused lastele või piletid jõulupuule, siis on sellest saadav kasu kuludega võrreldamatu. Samuti on mõttekas arvestada, et 8. märts on naiskondade jaoks eriline püha, mida meesliider eirata.

Tõhusus. Paljud mehed arvavad, et naised töötavad täiesti ebaefektiivselt ja kulutavad liiga palju aega rääkimisele, kuid kujuteldav on vaja eraldada tegelikust. Tegevuse efektiivsus sõltub eelkõige äriprotsesside korrektsest korraldamisest. Tootlikkust aitavad tõsta selge vastutuse jaotus töötajate vahel, selgus suhetes, hea õhkkond meeskonnas ning kaasaegne tehnoloogia ja tarkvara. Teadus on kindlaks teinud, et 10-minutiline paus iga 2 tunni järel võib oluliselt parandada töötulemusi võrreldes pausideta töötamisega. Nende pauside ajal saavad töötajad rahulikult arutada kõiki neid huvitavaid probleeme, kui see ei sega tööprotsessi. Oluline on vaid jälgida, et vaheajad ei veniks mitmeks tunniks, sest mõnusas vestluses lendab aeg märkamatult.

Juht peaks püüdlema selle poole, et tööpäev lõppeks õigel ajal ja võimalusel ei tekiks kiireid töid. Kui töötajateni suudetakse õigesti edasi anda mõte, et kvartalilõpu ajasurve on seotud ajakaotusega tööpäeva jooksul, siis hakkavad nad suure tõenäosusega ka ise võitlema tööviljakuse tõstmise nimel. Kui naine ei kiirusta pärast tööd koju minema, on see murettekitav signaal. Tõenäoliselt püüab ta vältida koduste probleemide lahendamist või kardab, et juhataja kohtleb varakult lahkujaid halvasti. Üldiselt on naised reeglina paindlikud ja vastutustundlikud, seega on juhi ülesanne luua töörütm, mil töötajatel on aega taastuda ja kui stressiperioodid on tasandatud. Kui kogu raamatupidamine jääb enne saldo esitamist tööle südaööni, on see halb märk, midagi tuleb muuta. Mõnikord on kõige lihtsamad ajaplaneerimise ideed raamatupidajatele ilmutuseks ja päästeks, mistõttu on oluline pidevalt otsida võimalusi, kuidas kõike tõhusalt ja õigel ajal teha.

Kunagi alustas Lev Tolstoi oma romaani “Anna Karenina” sõnadega, et kõik õnnelikud perekonnad on üksteisega sarnased, kuid igaüks on omamoodi õnnetu. Sama võib öelda ka naisrühmade kohta. Kui meeskond on hea, valitseb selles rahulik, sõbralik õhkkond. Kui on varjatud probleeme, avalduvad need enamasti ühel või teisel viisil. Mõnikord näeb väliskülaline väljastpoolt seda, mida organisatsioonis töötavad inimesed ei märka. Aeg-ajalt on kasulik vaadata oma tööd nii, nagu oleksite selles kohas esimest korda elus. Kuulake, mida inimesed teie organisatsiooni kohta ütlevad, laenake juhtivate meeskondade kogemusi, viige ellu parimad ideed, kuid mitte korraga. Märgid heast õhkkonnast meeskonnas: organisatsioon täidab määratud ülesanded õigeaegselt, puudub kaadrivoolavus, inimesed on heas tujus, töötajad on sõbralikud ja vajadusel valmis abivajajaid aitama.

Naiskond on nagu auto. Heal omanikul on see alati suurepärases töökorras: iga kruvi püsib kindlalt paigal ja sõites pole müra. Kui auto on kehval omanikul, siis aeg-ajalt üks või teine ​​osa rikki läheb ja tuleb kasutusele võtta meetmed. Muidugi on elu naiselikus keskkonnas palju keerulisem kui auto ja juhi suhe. Naistega edukaks töötamiseks ei piisa sellest, et sind kutsutakse juhiks, selleks tuleb ka olla. Saate õppida naisi juhtima. Mõned mehed naudivad seda ja naised tunnevad end tugevama soo juhendamisel enesekindlamana ja kaitstuna.

I.N. Igolkina, psühholoog, äritreener,
Moskva