Управление персоналом — очень молодая сфера менеджмента. Менеджмент и управление персоналом — два неразделимых термина. Менеджмент включает в себя управление организацией, персоналом и прочие направления. Как непосредственная самостоятельная деятельность менеджмент персонала появился после 1970-х годов. Выделение специалистов по персоналу стало настоящим переворотом в работе кадров. Если до этого кадры контролировались посредством руководителей разных уровней, то теперь эти функции возложили на себя менеджеры по персоналу. С помощью результативной работы кадрового менеджмента можно существенно увеличить степень кадрового потенциала компании, чего не удавалось сделать ранее.
Понятие «управление персоналом» обозначает деятельность, направленную на человеческие ресурсы компании. При помощи такой деятельности приводятся в баланс возможности работников и цели, стратегии, особенности развития предприятия. Кадровый менеджмент имеет своей основной целью финансовое совершенствование предприятия с помощью увеличения продуктивности человеческих ресурсов.
Элементы управления персоналом организации:
Рисунок 1. Уровни управления персоналом организации.
Управление персоналом на предприятии определяет для себя задачи:
Предельно оперативное использование трудовых ресурсов на предприятии достигается посредством грамотной деятельности менеджеров по персоналу.
Управление персоналом в современной организации — одно из ведущих направлений ее развития. Сейчас руководители предпочитают основные силы вкладывать не в производство или стимулирование материальной базы, а именно в человеческую составляющую. Сотрудники являются ведущей статьей финансирования. Наем, обучение и поддержание их деятельности — все это требует значительных затрат. При оценке современных компаний одним из критериев стало поддержание высокого уровня корпоративной культуры. В сравнении с прошлым временем забота о людях, которые посредством своего труда приносят доход, становится основной сферой. Руководители проводят прямую зависимость между заботой о своих работниках и повышением уровня производительности их труда. Одним из главных условий подобного отношения к персоналу является составление четкой и регламентированной кадровой политики.
Из кадровой политики складывается все управление персоналом в организации. От нее отталкиваются менеджеры, принимая конкретные решения по отношению к работнику. На основе кадровой политики принято рассматривать различные аспекты управления персоналом.
Аспекты разделяются на:
В деле менеджмента есть свои законы и закономерности управления персоналом, составляющие основу работы. Их необходимо изучать, ведь они интерпретируются как каркас к требованиям, предъявляемым к HR — менеджерам:
Чтобы описать процесс управления персоналом на предприятии, рассмотрим схему менеджмента. Соблюдение этой схемы дает понимание процессов. Она определяет уровни управления персоналом (рис. 1):
Эффективное управление работниками организации достигается только при непрерывном взаимодействии всех элементов этой схемы.
В условиях рынка конкуренция растет, и требования к рынку труда становятся все более жесткими. Менеджеру приходится очень быстро реагировать на все окружающие изменения. Управление персоналом организации не бывает однообразным. Становится все сложнее стимулировать и мотивировать сотрудников, особенно привлекая их к краткосрочному труду. Эти и другие особенности управления персоналом требуют от менеджера высокой квалификации и мобильности, чтобы уметь учитывать все возможные факторы, влияющие на управление персоналом.
Механизм управления персоналом начинается с планирования трудовых ресурсов. Информация о составе трудовых ресурсов нужна руководителю для постановки целей организации. Провести планирование кадровому отделу помогает система показателей.
Планирование проходит в три этапа:
Производится анализ таких показателей, как категория занятых, возрастная категория, образовательная группировка, стаж работы, половая структура, текучка, внутренняя мобильность, показатель отсутствия, производительность труда и так далее. Эти данные позволяют последовательно спланировать кадры, размер финансирования в сферу персонала. Кадровое планирование дает сведения о том, какие работники требуются.
Результаты анализа сравниваются с ситуацией на предприятии. Из того, что есть и необходимо, определяются вакантные места, которые HR-менеджеры (специалисты кадрового отдела) стремятся заполнить самыми подходящими людьми.
Процесс заполнения вакансий происходит по схеме: детализация требования к открытой должности и непосредственному рабочему месту — подбор кандидатов — их отбор — трудоустройство.
Важный признак серьезного отбора — свод формализованных требований для кандидатов. Обычно они оформляются в виде должностной инструкции, где четко указываются все обязанности будущего работника.
После того как требования определены, менеджер переходит к подбору кандидатов. Привлекать их можно посредством поиска внутри организации, использования средств массовой информации, интернета или выезда в учебные заведения. Единого способа нет — HR-менеджер использует различные вариации, в зависимости от поставленной цели.
Отбор кандидатов на вакантную позицию предполагает:
На первичном этапе отбора происходит выявление кандидатов, которые способны выполнять требуемые функции, затем круг предельно сужается, формируется резерв для дальнейшего отбора. Кандидатов анализируют на основании резюме, направленных работодателю. Если резюме соответствует требованиям к кандидату, которые предъявляет компания, делается вывод о приглашении кандидата на личную встречу, то есть проводится собеседование.
На собеседовании преследуются следующие цели:
80-90% претендентов сразу отсеиваются после первого собеседования. Остальные проходят психологический и профессиональный анализ для определения степени пригодности к работе на открытой должности.
Тестирование — это достаточно надежный способ для отбора кандидатов. Оно способно эффективнее других выявить лучших кандидатов и отсеять слабых. Тест помогает выявить скорость работы будущих сотрудников, точность, внимание и зрительную память. Однако окончательный выбор делают не на основе тестирования, а исходя из менее формализованных методов, ведь тест недостаточно эффективен при выявлении позитивных качеств личности, в отличие от негативных.
Последний этап отбора — собеседование с линейным руководителем. С помощью психолога и специалиста из отдела кадров он выбирает одного претендента из нескольких, который больше всех подходит для занятия вакантной должности. Проводится такое собеседование с группой, состоящей из лучших претендентов. Как правило, 2-3 человека на позицию.
Сущность и содержание управления персоналом организации не ограничивается лишь подбором кандидатов на вакансии компании. Внутренняя работа менеджеров является такой же содержательной.
Все процессы, в которых участвует человек, регулирует кадровый менеджмент.
Организация управления персоналом должна быть четкой, а работа — слаженной.
Чтобы четко понимать значение работы с кадрами, рассмотрим бизнес-процессы в управлении персоналом. Бизнес-процесс — конкретная последовательность определенных процедур, которая периодически повторяется для создания ценностей для потребителя. Собственно, это процесс, который призван оптимизировать деятельность предприятия в какой-либо сфере. Грамотный подбор и отслеживание деятельности персонала имеют прямое влияние на производительность труда и эффективную работу фирмы.
- Слушайте загадку, - сказал Великий Питон, решив напоследок рассеять впечатление от дерзких выкриков кролика, - она же шутка… Какой кролик может стать удавом?
Удавы стали думать. Некоторые решили, что царь при помощи этой загадки выискивает среди них будущих изменников, и потому на всякий случай решили молчать. Другие высказывали более или менее правдоподобные предположения. Но никто не отгадал правильного ответа.
- Ответ! Ответ! - стали кричать удавы.
- Хорошо, - сказал Великий Питон, - вот вам ответ: кролик, проглоченный удавом, может стать удавом.
- Но почему, о, Царь? - вопрошали удавы.
- Потому что кролик, переработанный удавом, превращается в удава. Значит, удавы - это кролики на высшей стадии своего развития.
Фазиль Искандер. Кролики и удавы
А. Е. Измайлов. Записки
деятельность по управлению персоналом
концепция управления
экономический подход к управлению
гуманистический подход к управлению
органический подход к управлению
использование трудовых ресурсов
управление персоналом
управление человеческими ресурсами
управление человеком
организационная культура
корпоративная культура
Деятельность по управлению персоналом -
целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического11 Евенко Л. И.
Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 1996..
3.1. Экономический подход
Все мы - жалкие рабы желудка. Не стремитесь быть нравственными и справедливыми, друзья! Внимательно наблюдайте за вашим желудком, питайте его с разуменьем и тщательностью. Тогда удовлетворение и добродетель воцарятся у вас в сердце без всяких усилий с вашей стороны; вы станете добрым гражданином, любящим мужем, нежным отцом - благородным, благочестивым человеком.
Джером К. Джером. Трое в лодке
Таблица 3.1. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода
3.2. Органический подход
Что? Разгаваривать? Ма-ал-чать! Молокосос, прапорщик позволяет себе… Поручик Федоровский, объявите в сегодняшнем приказе о том, что я подвергаю подпоручика Ромашова домашнему аресту на четверо суток за непонимание воинской дисциплины.
А. И. Куприн. Поединок
В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом
и концепция управления человеческими ресурсами
. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.
Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.
Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 3.2).
Таблица 3.2. Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности
Доминирующая потребность | Деятельность по управлению персоналом |
Самоактуализация | Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих |
Самоуважение | Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность |
Социальные потребности | Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям |
Потребность в безопасности | Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда |
Физиологические потребности | Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности |
Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается….
Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.
Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А. Р. Лурия отвечает:
Высшие психические “функции” как сложные функциональные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга.
Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, - не так просто определить, где же находится само это место. Более того, “поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, “симптом” (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации” (там же, с.77).
Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:
Таблица 3.3. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода
Условия эффективности | Особые затруднения |
Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой | Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований |
Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей | Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор |
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений | Предположение о “функциональном единстве”, когда все органы работают на благо организма в целом |
Выделение различных подсистем организации | Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию |
Учет естественных возможностей в процессе инновации | Опасность впасть в социальный дарвинизм |
Повышенное внимание к “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействий | Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса |
3.3. Гуманистический подход
Сократ.
Хорошие люди должны непременно приносить пользу, иначе и быть не может, - это мы с тобой установили верно, не так ли?
Менон
. Да.
Сократ.
А что приносить пользу они будут в том случае, если станут правильно вести наши дела, - это мы тоже установили наверняка?
Менон
. Конечно.
Платон. Менон
Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком
и из представления об организации как культурном феномене. Организационная
культура
- целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, спефицических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.
При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.
Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.
Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.
Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?
Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.
С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы11 Базаров Т. Ю., Малиновский П. В.
Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 1996. (см. табл. 3.4).
Таблица 3.4. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры
3.4.
Организационные культуры как объект управленческой деятельности
Вот два петуха,
Которые будят того пастуха,
Который бранится с коровницей строгою,
Которая доит корову безрогую,
Лягнувшую старого пса без хвоста,
Который за шиворот треплет кота,
Который пугает и ловит синицу,
Которая часто ворует пшеницу,
Которая в темном чулане хранится
В доме,
Который построил Джек.
Английская песенка
Современный уровень менеджмента (80-90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности
являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.
Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.
Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:
Типы организационных культур |
ОрганическаяПредпринимательскаяБюрократическаяПартиципативная |
Организация направляется |
согласием с общей идеейсвободной инициативойсильным руководствомвсесторонними обсуждениями |
Проблемы решаются на основе |
исходного согласия с целями и задачамииндивидуального творчестваясного и сосредоточенного продумыванияоткрытого взаимодействия |
Лидерство основывается на |
разделяемых взглядах о направлении общего движенияналичии авторитета и признаниявласти и положениисодействии контактам и сотрудничеству |
С хроническими проблемами справляются с помощью |
непридания им значения и отказа от обсужденияпоиска новых творческих подходовукрепления руководства и следования правиламболее напряженной дискуссии и выработки способов решения |
Повседневная работа |
осуществляется при минимальном вмешательстве в неевыполняется и видоизменяется каждым по-своемузависит от неизменности курса и активности руководствапостоянно перепроверяется для большего совершенства Продолжение |
табл. 3.5
Функции и ответственность |
|||
реализуются с почти автоматической точностьюполучаются такими, какими их делают людипредписываются и закрепляютсяразделяются и сменяются по необходимости | |||
Желания и интересы отдельных людей |
|||
оцениваются по степени их согласованности с целями организациисчитаются более важными, чем интересы организацииподчиняются интересам организациисогласуются с интересами организации путем договоренностей | |||
Руководство |
|||
задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательстводает людям возможность делать так, как они считают нужнымопределяет лидеров и возможные направления развитиядействует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества | |||
Разногласия и конфликты |
|||
отражают факт расхождения с общими целями и задачамиявляются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различийугрожают стабильности организации и мешают работесчитаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем | Прибыльность | Маркетинг | |
Демократическая | Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами | Легитимность | Нормативная база, законы |
Коллективистская | Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива | Приемлемость | Изучение общественного мнения |
Знаниевая | Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации) | Осуществимость | Анализ ресурсов, обстановки при разработке программы |
Бюрократическая | Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей | Реализуемость задач | Разработка заданий |
Резюме
1.
В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.
2.
Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.
3.
Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора - мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.
4.
В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.
Сравнительная оценка этих подходов
Подход | Метафора | Концепция
управления персоналом | Основные задачи
управления персоналом |
Экономи-ческий | Механизм | Использование человеческих ресурсов | Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда |
Органи-ческий | Личность | Управление персоналом | Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физио-логический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессио-нального признания, потребность в самореализации) |
Мозг | Управление человеческими ресурсами | Обучение персонала - углубление как специализации, так и универсализации, создание ус-ловий для максимальной самоорганизации сотрудников | |
Гуманистический | Культура | Управление человеком | Адаптация, развитие культуры организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизация. |
1.
Объясните понятие “деятельность по управлению персоналом”.
2.
Что такое концепция управления персоналом и как она связана с концепцией управления в целом?
3.
Какие концепции управления персоналом вы знаете?
4.
Перечислите основные задачи по управлению персоналом, характерные для концепций:
Политика государства определяет государственную кадровую политику, а последняя влияет на формирование кадровой политики любой фирмы. Ставя задачу разработки кадровой политики и стратегии, прежде всего, выясним смысл и значение понятия “политика” на примере анализа существующих определений кадровой политики (табл.10.1).
Анализ определений, которые даны представителями различных управленческих культур, уровней понимания, свидетельствует о том, что термин “кадровая политика” используется в разных значениях. Однако при этом можно сделать вывод, что политика - это системная деятельность, которая представлена процессами достижения целей. Для уточнения значения термина “политика” дополнительно воспользуемся словарями (табл.10.2)
На основании данных, представленных в табл.10.2, политика - это деятельность, направленная на достижение цели, реализацию определенных принципов, идеологических ценностей, чьих-то интересов. Следовательно, политика в рамках деятельностного подхода - это проектирование, построение системы деятельности персонала и ее реализация в конкретных условиях. В этом плане следует еще раз проанализировать, смысл понятия “деятельность”.
В системном подходе к разработке политики как деятельности, как было показано выше, необходимо учесть: процесс, структуру, организованность, форму, механизм, конструкцию, материал (см. рис 4.4). Рассмотрим наиболее важные компоненты понятия “политика” как деятельность.
В процессном подходе политика - это деятельность, представляющая собой последовательность реализации функций органами управления. Системный подход позволяет рассматривать политическую деятельность как целостность, как структуру, имеющую определенные взаимозависимость и взаимоотношения составляющих ее частей между собой и с внешним миром. Ситуационный подход к политике как деятельности предполагает в зависимости от складывающейся обстановки учитывать управляющие параметры политической деятельности как системы, подбирая соответствующий механизм воздействия на них. Программно-целевой подход, как показано выше, позволяет оптимизировать информационные потоки, циркулирующие в каналах системы управления кадрами, и согласовать деятельность всего персонала организации по достижению стратеги-
Содержание определения | Литературный источник | Ключевые понятия |
1 | 2 | 3 |
Кадровая политика - комплексная система управления человеческими ресурсами, система управления людьми в масштабах государства, региона, отрасли или отдельной организации, ведущее направление деятельности государства, охватывающее разработку организационных принципов работы с людьми, формирование и рациональное использование человеческих ресурсов. Кадровая политика представляет собой рассчитанную на длительный период линию развития человеческих ресурсов. Одно из ведущих направлений деятельности государства, охватывающее разработку организационных принципов работы с людьми, формирование и рациональное использование человеческих ресурсов, обеспечение эффективного развития кадрового потенциала | Щёкин Г. В. Социальная теория и кадровая политика. - К.: МАУП, 2000. - С. 457; 442; 454 | Комплексная система; линия развития; деятельность |
Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы | Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 1998. - С. 104 | Система взглядов, идей |
Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему | Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М., 1998. - С. 126 | Система правил |
Формирование кадровой политики можно понимать как процесс принятия решений | Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. - М., 1997. - С. 50 | Процесс |
Политика - общие ориентиры для действий и принятия решений, которые обеспечивают достижение цели | Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Междунар. отношения, 1995. - С. 691 | Общие ориентиры |
1 | 2 | 3 |
Государственная кадровая политика - это выражающая волю народа стратегия формирования, развития и рационального использования трудовых ресурсов страны; это система официально признанных целей, задач, приоритетов деятельности государства по регулированию кадровых процессов и отношений | Государственная кадровая политика и механизмы ее реализации. Кадроведение: Курс лекций / Под ред. Е. В. Охотского. - М.: РАГС, 1998. - С. 29 | Политика - зто стратегия |
Политика - это когда две системы пытаются взаимно управлять друг другом, когда обе захватывают друг друга с претензией на управление, и обе не в состоянии это сделать, наступает взаимное понимание, что каждая хочет управлять и каждая не может, они переходят к политической деятельности | Щедровицкий Г. П. Орг- управленческое мышление: идеология, методология, технология. - М.: Шк. культур. политики, 2000. - Т. 4. - С. 116 | Политика - это взаимосогласованное управление |
Политика - это тип деятельности и ее социокультурной оформленности, связанной с высшим макроуправлением, выработкой идеалов и стратегий движения макросистемы, исходя из интересов типовой макрогруппы или целостности макрогруппы и населения страны | Анисимов О. С. Методологический словарь для управленцев. - М.: Б. И., 2002. - С. 127 | Тип деятельности в интересах правящей элиты и населения страны |
ческой цели. С позиций кибернетики непременным условием функционирования какой-либо системы является наличие материала на ее входе и выходе. В системе управления кадрами таким материалом являются люди, работающие в конкретной организации.
В деятельностном подходе к политике как деятельности (см. рис 4.4) можно выделить, как минимум, процесс, организованность, структуру, материал, механизм и форму. Следовательно, деятельностный подход к разработке политики во многом объединяет системный, процессный, ситуационный и др.
Важным компонентом политики как деятельности является структура. В статическом представлении это целевая, организационная, функциональная структура деятельности персонала, структурных компонентов системы стратегического управления им на различных уровнях иерархии управления. В динамическом представлении это структура процесса политической деятельности.
Определение понятия “политика”
Содержание определения | Литературный источник | Ключевые понятия |
Политика - это деятельность органов государственной власти и государственного управления, отражающая общественный строй и экономическую структуру страны, а также деятельность общественных классов, партий и других классовых организаций | Ожегов С. И. Словарь русского языка. - М.: Рус. язык, 1984. - С. 478 | Деятельность органов управления |
Политика - деятельность в сфере отношений между большими социальными группами, прежде всего, классами, а также нациями и государствами | Краткий политический словарь. - М.: Политиздат, 1988. - С.322-323 | Деятельность в сфере отношений |
Политика - это искусство управления государством, наука о задачах и целях государства, о средствах, которые имеются в распоряжении или бывают необходимы для выполнения этих целей | Философский энциклопедический словарь. - М.: Инфра-М, 2002. - С. 252 | Искусство управления |
Структура представляет деятельность персонала как комплекс взаимосвязанных процессов и материальных образований, т. е. системно- структурно-процессно.
В соответствии с имеющимися разработками в области теорий деятельности основополагающим является процесс, который обусловливает специфику всей политической деятельности. К нему относится процесс интеллектуальной деятельности, структура которого связана с организованностью деятельности. Исследования в области реинжениринга показывают, что функциональная структура соответствует процессам, организованность - структуре и имеет определенную форму.
Организационный процесс, лежащий в основе системной политической деятельности персонала, является полиструктурой, состоящей из многих структур на каждом иерархическом уровне организационной системы. Эта деятельность может быть процессом, когда рассматривается объект приложения сил человека и выражает ее в последовательности изменяющихся состояний, развитии. Элементы деятельности изменяются во времени и пространстве по определенным законам, учет которых политиками позволяет “приводить”
управляемый объект к заданной цели. Управление деятельностью осуществляется через механизм управления, включающий совокупность цели политической деятельности, структуры (целевой, организационной, функциональной и др.), методов принятия и реализации политических решений.
Таким образом, анализ кадровой политики как деятельности показывает, что отмеченные выше ее характеристики (см. табл. 10.1, 10.2) соответствуют системно-структурному и процессному представлениям о деятельности, характеризуются кооперативностью и полиструктурностью. Политическая деятельность людей - это сер-
Рис. 10.1. Концептуальная модель разработки кадровой политики
висная деятельность персонала управления стратегического уровня по приданию базовому процессу деятельности организации (производству товаров и услуг) определенной направленности, приводящей к цели властной элиты общества.
Следовательно, если в разработке кадровой политики используется деятельностный подход, то необходимо построить кооперативную систему деятельности, где должны быть “увязаны” все ее компоненты, представленные на рис. 10.1.
2 этапа в развитии УП (От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами):
Управление кадрами:
- Практическая утилитарная область, которая сосредоточена на администрировании и применении кадровой политики.
Носит реагирующий и диагностический характер.
Преимущественная направленность на реализацию коммерческих целей.
Краткосрочные перспективы.
При УП- люди рассматриваются как издержки, кот. необходимо контролировать.
Цель УП – обеспечение наличия нужных людей в нужных местах в нужное время.
Управление человеческими ресурсами:
- Рассматривает общее размещение ЧР внутри компании в контексте ее стратегии.
Стремится к активному стимулированию перемен и принятию новых методов работы.
Нацелено на создание культуры сотрудничества и взаимопонимания между работниками, формируя их приверженность компании.
Долгосрочные перспективы.
В рамках УЧР – персонал рассматривается как инвестиции, кот. необходимо развивать.
Цель УЧР – совмещение имеющихся ЧР со стратегией и целями компании.
Цель УЧР –обеспечить использование человеческого потенциала компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.
Сегодня управление персоналом - это комплексная, прикладная наука о способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации .
В настоящее время выделяют две функциональные области управления персоналом как практической сферы деятельности: -непосредственное руководство людьми; -расчетно-аналитическая работа с цифровым материалом, которая включает в себя выполнение таких задач, как расчет потребности в персонале, составление штатного расписания, разработка требований к персоналу и пр.
Кадровый менеджмент, осуществляемый в организации сводится к выполнению следующих функций:
1. приобретение персонала – данная функция подразумевает всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и обеспечение адаптации новых сотрудников.
2. планирование персонала – предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом.
3. назначение персонала – эта функция обеспечивает создание рабочих мест, подготовку условий работы, организацию труда и рабочего времени, а также занятие работниками рабочих мест в соответствии с кадровой политикой предприятия.
4. развитие персонала – это всестороннее установление потребностей в образовании, получение новых знаний, совершенствование стиля управления и систематическое содействие сотрудникам организации в повышении их деловой активности.
5. высвобождение персонала – мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников.
6. оценка персонала – использование прямых или косвенных методов определения вклада отдельных сотрудников в результат работы коллектива.
7. оценка качества персонала – установление степени соответствия сотрудников своей должности.
8. кадровое администрирование – централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала (оформление записей в трудовой книжке).
Следует отметить, что в зависимости от размера организации и специфики ее деятельности данный список функций может быть изменен и дополнен. Вместе с тем, последовательность задач, связанных с управлением персоналом обычно имеет типовой вид.
Задачи и направления работы по управлению трудовыми ресурсами (ответственного по управлению персоналом):
Формирование кадровой политики компании, соответствующей этапу ее развития и рыночной ситуации.
Оценка кадрового потенциала компании, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей.
Разработка штатной структуры организации, изучение и совершенствование должностных позиций, определение функциональных обязанностей сотрудников и требований к специалистам.
Отслеживание рынка труда, определение уровней оплаты труда для различных должностных позиций по параметру «цена‑качество».
Кадровое комплектование организации, подбор персонала.
Создание и поддержание системы расстановки кадров, планирования карьеры, оценка и аттестация персонала. Кадровый аудит.
Обеспечение легитимности отношений фирмы с наемными работниками и разрешение
Ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Информационное обеспечение управления персоналом: ведение внутренней системы учетов и баз данных.
Организация обучения и повышения квалификации сотрудников.
Формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Проведение мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности и лояльности персонала к компании.
Разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь сотрудникам в решении социально‑бытовых вопросов.
Обеспечение надежности персонала с точки зрения внутренней безопасности бизнеса.
Консультирование руководителей разных звеньев по вопросам управления трудовыми ресурсами.
Кадровая политика – это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.
Современная кадровая политика определяет генеральное направление и основы работы с кадрами. Цель кадровой политики – своевременное обеспечение организации персоналом, требуемого качества и в необходимом количестве.
Функциональный состав элементов кадровой политики, или политики в сфере управления персоналом, таков:
Что включает в себя содержание кадровой политики?
1. Какими компания видит (или хочет видеть) своих сотрудников? 2. Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора 3. Политика вознаграждения 4. Политика найма 5. Политика в области развития персонала и карьеры 6. Политика стабилизации кадрового состава 7. Политика оценки достижений
Иными словами, в зависимости от размера организации и перечня основных направлений кадровой работы, проводимых в ней, в кадровой политике должны быть прописаны все или некоторые из названных выше элементов.
Если анализировать общие требования, предъявляемые к кадровой политике организации, то кадровая политика должна:
1.вытекать из политики организации, так как она представляет кадровое обеспечение для реализации стратегии;
2.быть достаточно гибкой, обеспечивать, с одной стороны, стабильность ожиданий работников, с другой - их динамику;
3.корректироваться в соответствии с изменениями положения организации и экономической ситуации на рынке. Важно, чтобы стабильными были те стороны кадровой политики, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации;
4.быть экономически обоснованной, так как подготовка квалифицированных работников и поддержание их квалификационного уровня связаны с большими издержками;
5.учитывать индивидуальные особенности и потребности своих работников, в первую очередь ведущих сотрудников организации.
Виды кадровых политик:
Пассивная кадровая политика :
Нет программы действий в отношении персонала;
Все действия сводятся к ликвидации негативных последствий;
Не проводится прогноз кадровых потребностей;
Отсутствует анализ кадровой ситуации.
Активная кадровая политика
Руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации и располагает средствами воздействия на нее;
В системе планирования присутствует все виды прогнозов потребности в персонале.
Открытая кадровая политика
Организация прозрачна для сотрудников на любом уровне;
Применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда, при наличии у кандидата необходимой квалификации;
Используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалифицированный персонал.
Закрытая кадровая политика:
Организация ориентируется на внутренний наем из числа своих сотрудников или на их рекомендации для новых сотрудников;
В организации существует такая система правил и норм, которая позволяет регламентировать управление персоналом.
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.
1. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
Нормативные ограничения (возраст, пол, психо-физические качества, другие требования).
Ситуация на рынке труда (необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы).
2. Факторы внутренней среды.
Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.
Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей: 1)степень требуемых физических и психических усилий, 2)степень вредности работы для здоровья, 3)месторасположение рабочих мест,
4)продолжительность и структурированность работы, 5)взаимодействие с другими людьми во время работы, 6)степень свободы при решении задач,
7)понимание и принятие цели организации.
Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели: 1.максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; 2.обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
3.получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
3. Планирование персонала: определение количественной и качественной потребности в персонале, планирование кадровых мероприятий.
Сущность кадрового планирования заключатся в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями организации.
Планирование персонала как система комплексных решений позволяет:
Обеспечить организацию необходимым персоналом;
Подобрать людей, способных решать поставленные задачи и формировать новые подходы к их решению;
Обеспечить необходимый уровень квалификации работников;
Обеспечить активное участие работников в деятельности организации.
Процесс планирования работы с персоналом можно представить в виде схемы
В соответствии с целями и стратегическими планами развития организации менеджер проводит анализ внешней и внутренней среды организации, что предполагает осуществление последующих шагов:
1. Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке рабочей силы. На этом этапе можно рекомендовать изучение материалов российских и региональных профессиональных изданий. При необходимости можно заказать соответствующий обзор рынка в консультационной фирме.
2. Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации (для достижения планируемых целей). Для проведения адекватного анализа важно знать структуру и динамику рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал); возрастную и образовательную структуры персонала; текучесть кадров; издержки на рабочую силу. Необходимо знать квалификационную информацию и статистику профессионального обучения.
3. Прогноз ситуации на планируемый период производится на основе последующего анализа конкретных потребностей организации в персонале и наличия возможности удовлетворения данных потребностей.
4. Анализ конкретных потребностей организации призван дать исследователю ответы на вопросы когда, сколько, какой квалификации работников потребуется на планируемый период. Для этого необходимо изучить проработанный перспективный план развития организации.
5. Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов. При ориентире организации на использование в основном собственных человеческих ресурсов этот этап является ключевым в перспективном планировании.
6. Принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала. Разумеется, на принятие решения приоритетную роль будет играть политика организации в отношении персонала, стратегия его развития. На основе сравнения возможностей организации с ее запросами происходит принятие управленческого решения в области кадрового менеджмента. Здесь перед исследователем существует три варианта действий:
В случае явного дефицита персонала и при наличии соответствующих материальных и финансовых возможностей можно осуществить дополнительный найм необходимого количества сотрудников требуемой квалификации и специальности;
В случае сохранения дефицита кадров, но при отсутствии возможностей для дополнительного найма, выходом из ситуации может послужить развитие имеющегося персонала за счет повышения квалификации, переподготовки и т.п.
В случае избытка кадров, менеджер может запланировать сокращение численности сотрудников путем их увольнения.
Главным инструментов кадрового планирования является документ под названием «Оперативный план работы с персоналом».
Для разработки оперативного плана необходима следующая информация:
Сведения о постоянном составе персонала (ФИО, возраст, ПМЖ, стаж и т.д.);
Данные о структуре персонала (половозрастная, национальная, удельный вес инвалидов, удельный вес по категориям персонала – рабочие, служащие, административно-управленческий персонал);
Сведения о текучести кадров;
Сведения о потерях времени в результате простоев, по болезни;
Данные о продолжительности рабочего дня, сменности, отпусках;
Структура заработной платы рабочих и служащих (ее структура, надбавки).
Процесс разработки типового оперативного плана по работе с персоналом предполагает осуществление следующих шагов:
Сбор текущей информации о персонале.
Определение целей планирования.
Проверка информации о персонале на соответствие ее целям планирования.
Ответ на вопрос: могут ли быть реализованы цели кадрового планирования?
Определение потребности в персонале.
Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала.
Планирование использования персонала.
Планирование развития, обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала.
Планирование деловой карьеры.
Планирование расходов на персонал и все вышеперечисленные мероприятия.
Регулярный контроль.
В процессе планирования необходимо учитывать некоторые факторы, а именно:
1)внутриорганизационные:
Цели организации;
Движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность);
Финансовое состояние, традиции и т.п.
2)внешние:
Состояние экономики (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и безработицы);
Развитие техники и технологии, государственная политика (изменение трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования);
Конкуренция и рыночная динамика.
Методы планирования:
Экспертные оценки
Экстраполяция
Нормативный
Расчет количественный и качественный
Планирование людских ресурсов состоит из пяти взаимосвязанных аспектов
деятельности:
1. Прогнозирование спроса . Оценка будущих нужд посредством ссылки на корпоративные и функциональные планы, а также прогнозы уровней будущей деятельности.
2. Прогнозирование предложения . Оценка наличия сотрудников со ссылкой на анализы имеющихся ресурсов и наличие их в будущем, после допуска возможных потерь.
3. Определение потребностей в людских ресурсах . Анализ прогноза спроса и предложения с целью определения мероприятий по улучшению продуктивности или по снижению затрат.
4. Планирование действий . Подготовка планов работы с прогнозируемой нехваткой или избытком персонала. Улучшение коэффициента использования и продуктивности либо снижения затрат.
5. Бюджет людских ресурсов и контроль за ними. Определение бюджета и нормативов людских ресурсов, контроль за осуществлением планов.
Планирование работы с персоналом подразумевает определение количественной и качественной потребности в персонале.
Для того чтобы оценить качественную потребность в человеческих ресурсах необходимо предусмотреть:
Каковы стратегические приоритеты развития организации и ее конкурентные преимущества;
Какие рабочие задания должны быть выполнены (см. Должностные инструкции и квалификационные требования к кандидату на работу);
Какие знания, навыки и личные характеристики нужны сотруднику для выполнения этих заданий и достижения запланированных целей, стоящих перед организацией, подразделением, должностью и пр.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.
Общие данные для определения численности рабочих и их профессионального состава содержаться в следующих источниках информации:
Ø стратегические цели организации;
Ø планируемый рост производительности труда;
Ø производственная программа;
Ø производственные нормы;
Ø структура и содержание работ и т.д.
Более конкретные расчеты производятся отдельно по категориям работающих:
ý рабочих-сдельщиков; ý специалистов; ý руководителей.
Философия в отношении человеческих ресурсов |
|
Выражается в формулировках, определяющих ценности и культуру предприятия |
Выражает, как следует обращаться с людьми и ценить их |
Политика в отношении человеческих ресурсов |
|
Выражается в виде общих ценностей (ориентиров) |
Устанавливает ориентиры для действий по проблемам человеческих отношений и программам по человеческим ресурсам |
Программы по человеческим ресурсам |
|
Сформулированы в виде стратегии по развитию человеческих ресурсов |
Координируют усилия по ускорению изменений в сфере основных вопросов, связанных с человеческими отношениями |
Практическая деятельность в области человеческих ресурсов |
|
Укомплектование штата, оценка и выплаты |
Мотивирует требуемое ролевое поведение |
Процессы в области человеческих ресурсов |
|
Для формулирования и осуществления других видов деятельности |
Определяют, как эти виды деятельности осуществляются |
Система управления персоналом состоит из 6 подсистем:
1 .Кадровая политика - определяет генеральную линию и принципиальные установки по работе с персоналом на длительную перспективу.
2 .Подбор персонала – формирование резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.
3 . Оценка персонала – определение соответствия работника вакантной или занимаемой должности.
4 . Расстановка персонала - обеспечивает постоянное движение кадров, исходя их результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста.
5.Адаптация персонала – процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.
6. Обучение персонала – для обеспечения в соответствия профессиональных знаний.
Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:
1) иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения властии подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;
2) культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности.
Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.
Основу концепции управления персоналом как системы теоретико-методологических взглядов, принципов и методов в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом в таких условиях приобретает особую значимость. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности.
Рыночная концепция управления персоналом требует переоценки ценностей, поворота сознания работающего к потребителю, прибыли, к проявлению инициативы, перехода к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, с учетом нравственной стороны бизнеса.
Концепции управления персоналом организации включают разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Технология управления персоналом предполагает организацию привлечение, отбора, найма персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости.
. Принципы управления персоналом - правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны пользоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др.
Американские и японские корпорации широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненный найм; контроль исполнения заданий, основанный на доверии; сочетание такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
Принципы формирования системы управления персоналом - это основные теоретические положения (правила), которые включают:
обусловленност ь функций управления персоналом целями организации - функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями организации;
первичность ф ункций управления персоналом - состав подсистем и организационная структура системы управления персоналом организации, требования к профессионально-квалификационному уровню работников и их численности, которые зависят от содержания, количества, качества и трудоемкости функций управления персоналом;
оптимальность с оотношения интра- и инфрафункций управления персоналом - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции) организации. Оптимальным считается соотношение 1:3;
оптимальное соотношение управленческих ориентации - диктует необходимость соблюдения пропорций между функциями управления, направленными на развитие организации, и функциями, обеспечивающими функционирование организации. Оптимальное соотношение - 1:3;
потенциальные имитации - означает, что временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесса осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и 1-2 работников своего уровня
экономичность - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом, полученным в результате их осуществления.
прогрессивность - соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
перспективность - при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
комплексность - при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи со смежниками, состояние объекта управления и т.д.).
оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Принципы развития системы управления персоналом - это основные теоретические положения - правила, включающие концентрацию работников отдельного подразделениями всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрацию однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование:
специализация - разделение труда в системе управления персоналом. В данной сфере выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих, формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.
параллельность - предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, которые повышают оперативность управления персоналом.
адаптивность (гибкость ) - означает приспосабливаемость системы управления к изменяющимся целям организации и условиям ее работы.
преемственность - предполагает общую методическую основу проведения работ по формированию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
непрерывность - отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени задержки поступления документов, простоев технических средств управления и т.п.
ритмичность - предполагает выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
прямоточность - означает упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Различают горизонтальную (взаимосвязи между функциональными подразделениями) и вертикальную (взаимосвязи между различными уровнями управления) прямоточность.
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экономические методы основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников, на использовании экономического механизма управления Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, соцпотребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
sampfuncs.ru - В женской косметичке. Портал для любимых дам